Логотип Управление фирмой ДомойКонтактыКарта сайтаRSS 2.0    
Наши анонсы
 
О нас
--------------------
Новости
--------------------
Статьи
--------------------
Программы
--------------------
Афоризмы
--------------------
Юмор
--------------------
Ссылки
--------------------
Форум
--------------------
Справочник
--------------------



Поиск на сайте


Назад Содержание Далее
 

Глава 3. Творческий подход к работе: пять фаз планирования проектов


- - -

Думайте о главном, когда возитесь с мелочами – тогда и эти мелочи будут идти в правильном направлении.

Альвин Тоффлер

- - -

Основные условия, необходимые для полного контроля дел в спокойной обстановке – это (1) чётко определённые результаты и следующие конкретные действия, необходимые для того, чтобы к этим результатам двигаться и (2) напоминания, выстроенные в надежную систему, которую вы будете регулярно просматривать. Это я называю горизонтальной фокусировкой. Несмотря на кажущуюся простоту процесса, его реализация может привести к существенным результатам.



Установка "вертикального" фокуса


В большинстве ситуаций необходим только "горизонтальный" фокус. Однако иногда вам может понадобиться и более тщательная концентрация для того, чтобы взять проект под контроль, определиться с выбором или удостовериться, что все принятые решения верны. Вот тут-то и понадобится "вертикальная" фокусировка. Умение продуктивно мыслить в "вертикальном" смысле и последующее интегрирование результатов в вашу личную систему организации – это второй важный навык, необходимый при интеллектуальном труде.


- - -

Итак, наша цель – избавить сознание от всех нависших проектов, но не упустить при этом потенциально полезные идеи.

- - -

Этот вид мышления не предполагает тщательной проработки. Большую часть времени вам придётся думать неформально, то, что я называю "планирование на оборотной стороне конверта" – планирование в свободной форме или на салфетке в кафе вместе с коллегой, когда вы обсуждаете план мероприятий или структуру презентации товаров. На мой взгляд, исходя из соотношения результатов к затраченной энергии, это самый продуктивный способ планирования. На самом деле вам может понадобиться разработать и формальную структуру или план, чтобы прояснить компоненты, последовательности или приоритеты. А также понадобится более детальная схема для того, чтобы координировать более сложные ситуации – например, если условия требуют сотрудничества по разнообразным проектам, или если надо набросать бизнес-планы, чтобы объяснить инвестору ваши действия. Но, как правило, вы можете быть очень и очень креативным, имея под рукой только карандаш, бумагу и ничего более.

Как я заметил, то, что на самом деле очень не хватает проектному мышлению мира профессионалов, никак не связано с формальными моделями. Обычно люди, которым такие модели нужны, их уже имеют или же могут получить их в курсе академического или профессионального образования. Я обнаружил, что для всех остальных большим пробелом является отсутствие модели концентрации на проекте. Нам нужны способы контроля и поддержки нашего мышления, не важно, насколько оно неформально. Официальные планёрки и ломовые инструменты (такие как софт управления проектами), конечно, могут оказаться очень полезными, но часто участники подобных мероприятий испытывают необходимость провести другое заседание – планирование "на оборотной стороне конверта" – для того, чтобы прояснить какую-то часть работы и взять её под контроль. Официальные и чётко структурированные планёрки имеют тенденцию пропускать обсуждение, как минимум, одного вопроса, такого как зачем выполняется данный проект. Или они не выделяют достаточного времени для мозгового штурма, разработки кучи идей, насчёт которых никто никогда не задумывался, и которые могли бы сделать проект более интересным, прибыльным или даже просто более забавным. И, наконец, редко такие встречи приводят к серьёзным подвижкам в определении следующих конкретных действий и назначению ответственных по различным аспектам проектного плана.

Однако есть и хорошие новости: существует продуктивный способ обдумывания проектов и ситуаций, который приносит максимальную пользу при минимальных вложениях сил и времени. Оказывается, что это способ нашего естественного мышления и планирования, хотя не обязательно для нас он является нормальным, особенно когда мы сознательно пытаемся взять проект под свой контроль. На мой взгляд, когда люди планируют более естественным образом в свободной форме, они не дают стрессу овладеть ими и достигают лучших результатов.



Естественная модель планирования


Вы уже хорошо знакомы с самым классным и креативным планировщиком в мире – с вашим мозгом. Вы сами по себе и есть настоящая машина планирования. Вы планируете когда одеваетесь, обедаете, ходите по магазинам или даже просто болтаете. Несмотря на то, что процесс кажется хаотичным, вашему разуму необходимо проделать довольно сложную цепь ходов для того, чтобы что-нибудь реально осуществить. Чтобы виртуально выполнить какое-либо задание, ваш разум совершает пять шагов:


1. Определение цели и принципов;

2. Видение желаемых результатов;

3. Мозговой штурм;

4. Организация;

5. Определение следующего конкретного действия.


- - -

Самый опытный в мире планировщик – это ваш мозг.

- - -


Простой пример: планирование выхода в ресторан


Вспомните, когда вы были в ресторане последний раз – что послужило поводом к тому, чтобы туда сходить. На то могло быть множество причин – желание утолить голод, встретиться с друзьями, отметить какое-то событие, подписать деловой контракт, романтическое свидание и т.д. Как только какой-то из этих поводов окончательно трансформировался в желание сделать это, вы начали планировать. Ваше намерение было вашей целью, и оно автоматически запустило ваш внутренний процесс планирования. Ваши принципы создали ограничения для вашего плана. Возможно, вы и не думали осознанно о ваших принципах, планируя поход в ресторан, но вы размышляли в их контексте: стандарты еды и обслуживания, доступность, удобство и комфорт – всё это могло сыграть определённую роль. В любом случае, ваши принципы и цель были определяющим импульсом и ограничениями вашего процесса планирования.

Как только вы вознамерились достичь цели, каковы были ваши первые мысли по существу? Скорее всего, не "пункт II.A.3.b плана". Скорее уж ваши идеи были связаны примерно с такими вещами как "Итальянская кухня в Джованни" или "Посиделки за столиком в Кафе Бистро". Возможно, вы представили какую-то приятную картину того, что вы могли бы почувствовать или какой исход мог бы принять вечер – людей, которые будут с вами, или атмосферу. Это было ваше видение результата. Тогда как ваша цель была ответом на вопрос, почему вы пошли в ресторан, то видение было картиной того, как это произойдет, что вы будете видеть, слышать и чувствовать, если ваша затея удастся наилучшим образом.

Что делал ваш разум в тот момент, когда вы получили зрительный образ результата? "Во сколько мы пойдем"? "Сегодня открыто?" "Народу будет много?" "Какая погода?" "Переодеваться надо?" "Бензина в машине хватит?" "Мы сильно хотим есть?" Это был мозговой штурм. Подобные вопросы – это часть естественного процесса обдумывания процесса получения результата, который ещё не достигнут. Ваш мозг замечает пропасть между тем, где вы находитесь сейчас и тем, чего вы хотите достичь, и пытается этот "когнитивный диссонанс" устранить путем заполнения существующих пробелов. Это и есть начало фазы "как" естественного планирования. Но этот мыслительный процесс несколько хаотичен и импульсивен. Множество аспектов приближающегося ужина обрушивается на вас. Вам почти наверняка не понадобится всё это записывать на бумаге, но нечто подобное вы производите в уме*.


- - -

* Однако если вы собрались праздновать недавний триумф своего лучшего друга, то всё нарастающая сложность организации такого мероприятия вполне может вас заставить как минимум набросать планчик на оборотной стороне конверта!

- - -

Когда вы сгенерировали достаточное количество идей и деталей, вы не можете не начать их организовывать. Возможно вы подумали или сказали: "Для начала надо бы выяснить, открыт ли ресторан" или "Давайте позвоним Андерсонам и спросим, пойдут ли они с нами". Как только вы накопили различные мысли по проекту, ваш мозг начинает автоматически рассортировывать их по компонентам (подпроектам), приоритетам и/или по последовательности событий. Компоненты могут быть такими: "Нам надо определиться с месторасположением, приглашёнными и меню". Приоритеты – такими: "Важно выяснить, действительно ли клиент хочет пойти на этот ужин". Последовательность – такой: "Для начала надо узнать, открыт ли ресторан, потом позвонить Андерсанам и только потом наряжаться".

И, наконец (учитывая, что вы действительно решительно настроены по поводу проекта, в данном случае – ужина в ресторане), вы концентрируетесь на следующем действии, которое вам надо предпринять, чтобы первый из компонентов реализовался. "Позвонить и узнать, открыт ли ресторан, и заказать столик".

Эти пять фаз планирования проекта проходят сами собой естественным образом, какие бы задачи вы ни решали. Это ваш способ создавать новое – будь то ужин, вечерний отдых, новый продукт или новая фирма. Вам необходимо что-то сделать, вы представляете результат, набрасываете подходящие идеи, сортируете их и определяетесь с реальной деятельностью, которая начала бы эти идеи воплощать в реальность. Всё происходит естественным образом, без особых умственных усилий.



Естественное планирование не обязательно является нормой


Но достаточно ли надёжен вышеописанный процесс? Так ли ваш IT-отдел готовится к установке новой системы? Так ли вы организуете свадьбу или планируете потенциальное слияние компаний? Вы прояснили основную цель проекта и донесли её до всех участников? Вы договорились насчёт стандартов и линий поведения, которых вам следует придерживаться, чтобы проект был успешным? Вы спрогнозировали успешный итог и все вытекающие результаты?

Вы просмотрели все возможные идеи – все, которые могли бы повлиять на результат? Вы определили стратегически важные компоненты и краеугольные камни? Вы определили все аспекты проекта, за которые можно было бы взяться прямо сейчас, каково следующее конкретное действие для каждого подпроекта, и кто за это отвечает?


- - -

Вы уже представили последующий ошеломительный успех?

- - -

Ответом на большинство этих вопросов, скорее всего, будет "нет". Наверняка есть ещё какие-то компоненты модели естественного планирования, которые вы не осуществляли.

Иногда на своих семинарах я просил участников взять да запланировать какой-то реальный проект, используя модель естественного планирования. Всего за несколько минут они проходили все пять фаз, и обычно были совершенно поражены огромным результатом по сравнению с тем, что они достигали ранее. Один джентльмен подошел ко мне после занятия и сказал: "Я даже не знаю, злиться на вас или благодарить. Я только что закончил бизнес-план, на который, как я думал, должны были уйти месяцы, и сейчас у меня нет совершенно никаких причин не приводить его в исполнение!".

Можете попробовать прямо сейчас, если хотите. Выберите новый или застопорившийся проект, подумайте над целью. Подумайте, как бы вы хотели чтобы выглядел результат: как это скажется на вашей репутации и финансовом состоянии или ещё на чём? Устройте мозговой штурм по потенциальным действиям, которые можно было бы предпринять. Организуйте ваши идеи. Определитесь со следующими конкретными действиями. Ну что, прояснились ли желаемые результаты и способы их добиться?



Неестественная модель планирования


Для того, чтобы подчеркнуть важность использования модели естественного планирования для сложных проектов, в которых мы участвуем, давайте сравним её с более "нормальной" моделью, которую чаще всего и используют. Я называю её неестественным планированием.



Когда "Хорошая идея" оказывается идеей плохой


Вы видели когда-нибудь, чтобы опытный менеджер начинал совещание с фразы: "Ну что, у кого есть по этому поводу хорошие идеи?" Что здесь не так? Прежде чем начинать оценку идей, надо прояснить цель и перспективы, собрать всю необходимую сопутствующую информацию (мозговой штурм) и проанализировать её (организовать). "Что же такое – хорошая идея?". Это хороший вопрос, но он уместен только тогда, когда вы уже обдумали 80% проекта! Начинать стоит именно с этого момента, тогда у кого угодно произойдёт взрыв творческого мышления.

Достигнуть результата сразу не так-то просто, так как это противоречит способу естественного планирования, которым оперирует ваше сознание. Люди всё время предпринимают такие попытки, но они не приводят ни к чему, кроме стресса и недостаточной ясности по проекту. При взаимодействии с другими людьми, это открывает двери самолюбию, политиканству и тайным планам (шоу начинается с общих фраз и агрессивного общения). Если вы рвётесь со своими "хорошими идеями" прежде, чем определена цель, перспективы, собрана сопутствующая информация и все плохие идеи, то это хороший пример заговора против творческого мышления.


- - -

Если вы ждёте появления хороших идей прежде, чем вообще какие-то идеи появились, они к вам и не придут.

- - -


Давайте обвиним миссис Вильямс


Если вы подобно большинству людей принадлежите нашему культурному слою, то единственный официальный тренинг по планированию и организационной деятельности у вас, скорее всего, был в четвёртом-пятом классе. И если даже это не единственный раз, когда вы обучались в этой области, скорее всего, он оказался самым запоминающимся (в том смысле, что он очень глубоко запечатлился).

Миссис Вильямс, моя учительница четвёртого класса, должна была обучить нас как организовывать наше мышление (это было у неё в учебном плане). Мы должны были научиться писать доклады. Но что мы должны были сделать, прежде чем написать хорошо структурированный, успешный доклад? Правильно – план!

Приходилось ли вам это делать – начинать с создания плана? Бывало ли, что вы подолгу сидели перед пустым листом бумаги с римской цифрой I и думали, что планирование вперёд действий – это не для вас? Возможно.

Потом я всё-таки научился писать планы. Только я сначала писал доклад, а уж потом делал план.


- - -

Сделать план просто, если сначала написать сам доклад.

- - -

Вот эти-то знания по планированию и вынесло большинство людей из нашей системы образования. И я до сих пор вижу эти планы, написанные пост-фактум только для того, чтобы угодить начальству. В деловом мире их часто называют "Цели" или "Стремления". Но на самом деле они никак не связаны с тем, что люди делают или с тем, что их вдохновляет. Эти документы пылятся в ящиках стола или скапливаются в электронной почте и никак не соотносятся с реальной деятельностью.



Модель скоростного планирования


Неестественная модель планирования – это то, что люди в большинстве своём считают "планированием" вообще. Однако оно почти всегда искусственно и мало соотносится с реальной работой, поэтому люди и не планируют. Они считают минуты до конца планёрки или совещания по стратегическому планированию.

Но что происходит, если вы не планируете заранее? Чаще всего кризис! ("Ты не купил билеты?! Я думал, ты собирался это сделать!"). Когда над вами уже повис меч срочности последней минуты, активизируется ваша модель скоростного планирования.


- - -

Если вы обнаруживаете себя на дне глубокой ямы – переставайте уже копать.

Уилл Роджерс

- - -

На каком же этапе вещи выходят из под контроля? Действуйте! Работайте лучше! Нужно больше людей! Не отвлекайтесь! И множество выведенных из себя сотрудников бросаются поправлять ситуацию.

Когда же множество людей, гавкающих друг на друга, не могут спасти ситуацию, находится умник, который говорит "Надо всё организовать!" (Поняли только теперь?). Тогда люди начинают рисовать блоки, касающиеся проблемы, и вешать на них ярлыки. Или перерисовывать блоки и перевешивать ярлыки.

В какой-то момент они понимают, что простая перерисовка блоков проблему не решит, тогда кто-то (ещё бóльший умник) говорит, что к этому надо подойти творчески. "Давайте устроим мозговой штурм!" И начальник спрашивает у всех, присутствующих в комнате: "У кого есть хорошая идея?" (Спасибо, миссис Вильямс).

Когда же и это не приносит плодов, начальник может решить, что его подчинённые утратили всякую креативность мышления. Пора нанять консультанта! Если консультант толковый, то рано или поздно он задаст сакраментальный вопрос: "Так что вы здесь вообще пытаетесь сделать?" (цели, перспективы).

Скоростное планирование – это противоположность естественной модели. Оно всегда будет возвращаться к методу планирования "сверху-вниз". Вопрос "Будет ли применена модель естественного планирования" не стоит, стоит вопрос когда она будет применена и какой ценой.


- - -

Не надо делать просто что-нибудь. Лучше уж оставайтесь на месте.

Рошель Майер

- - -


Естественное планирование: Пять фаз


Не стоило бы говорить об этом, но я скажу ещё раз: эффективное обдумывание проектов и ситуаций может ускорить ход вещей, сделать их выполнение лучше, быстрее и успешнее. Итак, если наш разум планирует естественно, то какой урок мы можем из этого извлечь? Как мы можем использовать эту модель, чтобы получить лучшие результаты?

Рассмотрим каждую из пяти фаз естественного планирования.



Цель


Никогда не повредит спросить "зачем". Почти всё, что вы сейчас делаете, может повысить свою ценность, или даже может быть дополнительно простимулировано при более внимательном рассмотрении на этой фазе планирования. Зачем вы идёте на ваше следующее собрание? Какова цель вашей задачи? Зачем вы приглашаете друзей на шашлык? Зачем вы нанимаете директора по маркетингу? Зачем вам вообще бюджет?

Это не что иное, как здравый смысл, я признаю это. Знать и понимать цели любой работы – это прямой путь к ясности, творческой деятельности и успешному сотрудничеству. Но этот здравый смысл в большинстве своём игнорируется только потому, что для нас проще создавать вещи, попадать к ним в ловушку, а затем забывать свои настоящие первичные цели.

Из моего личного опыта, основанного на тысячах часов, проведённых в офисах многих умных людей, я точно знаю, что вопрос "зачем" игнорировать нельзя. Когда мне жалуются на невероятное число собраний, мне приходится спрашивать о целях этих встреч. Когда советуются, кого следует пригласить на совещание по планированию, я спрашиваю, какие у этого совещания цели. Пока не будет получен ответ на мой вопрос, нет никакой возможности внятно ответить на их вопросы.


- - -

Фанатизм – это удвоение усилий, когда вы уже позабыли о цели.

Джордж

- - -

Значимость обдумывания всех "Зачем".

Вот несколько причин задаться вопросом "зачем":


* Определение успешности;

* Создание критерия принятия решений;

* Выявление ресурсов;

* Мотивация;

* Прояснение целей;

* Расширение возможностей.


Давайте рассмотрим каждую из них подробнее.


- - -

Люди любят побеждать. Если вы не определились с окончательной целью, шансов на победу у вас нет.

- - -

Определение успешности. В наши дни люди жаждут побед. Мы любим играть в игры, и мы любим побеждать, или хотя бы быть в положении, когда мы могли бы выиграть. И если вам не совсем ясна цель игры, то нет и шансов на победу. Цель определяет успех. Цель – основная точка отсчёта для инвестиций энергии и времени.


- - -

Празднуйте любое продвижение, не дожидаясь совершенства.

Анна Мак Ги Купер

- - -

Вы можете чувствовать себя уверенным на собрании персонала, если только чётко знаете, зачем это собрание было организовано. И если вы хотите крепко спать, то лучше бы вам иметь хороший ответ, если ваше начальство спросит, зачем вы уволили мистера Х с поста маркетингового директора и наняли мистера Y в качестве нового финансового директора. Вы не узнаете, хорош или плох ваш бизнес-план до тех пор, пока не проверите его критерием ответа на вопрос "Зачем нам вообще нужен бизнес-план?".


Создание критерия принятия решений. Как вы решаете, потратить ли деньги на печать брошюры в пять цветов или же обойтись двухцветной? Как вы решаете, стоит ли нанимать фирму по веб-дизайну для поддержки вашего сайта?

Всё сводится к цели. В зависимости от того, что вы хотите получить, решите, действительно ли требуются затраты ресурсов и какие именно. И нет никакой возможности определить это до тех пор, пока до конца не ясна цель.


- - -

Нередко единственный способ найти решение трудной задачи – это возврат к цели.

- - -

Выявление ресурсов. Как нам потратить часть бюджета, выделенную на персонал? Как нам использовать прибыль наилучшим образом, чтобы укрепить наши позиции как риэлтора на следующий год? На что надо потратить больше денег: на застолье или на докладчиков на ежемесячной встрече ассоциации?

Ответы на эти вопросы в каждом конкретном случае зависят от того, чего мы хотим добиться и зачем.


Мотивация. Давайте посмотрим правде в глаза: если для дела нет хорошей причины, не стоит и браться. Я часто бываю поражен, как много людей просто забывают, зачем они делают то или иное, и как быстро простой вопрос "Зачем вам это?" возвращает их на нужный путь.


Прояснение цели. Когда вы основываетесь на реальной цели вашей деятельности, это серьёзно проясняет вещи. Потратьте всего две минуты на то, чтобы выписать причины ваших действий – это придаёт необычайную чёткость видения, как будто вы настроили резкость на вашем телескопе. Часто проекты и ситуации, которые начали затуманиваться, проясняются, когда кто-нибудь возвращает к исходной позиции вопросом "Чего на самом деле мы тут пытаемся добиться?"


- - -

Если вы не уверены, зачем вы это делаете, вы никогда не доведёте это до конца.

- - -

Расширение возможностей. Невероятно, но факт – несмотря на то, что цель позволяет чётче представить многие вещи, она и открывает дорогу для творческого осмысления широты открывающихся возможностей. Когда вы доподлинно знаете причину – проведения ли конференции, корпоративной вечеринки, выборов на позицию менеджера или слияния фирм – это даёт вам больший простор для поиска идей того, как это осуществить. Когда на моих семинарах люди записывают цели своих проектов, они утверждают, что это подобно освежающему бризу внезапно пронёсшемуся в голове, который проясняет их видение на то, что они делают.

Достаточно ли ясна и определённа ваша цель? Если вы чувствуете преимущества целеполагания – мотивацию, ясность, критерии принятия решений, определённость необходимых ресурсов и креативность – тогда ваша цель действительно достаточно определённа. Но многие "целевые установки" слишком размыты для того, чтобы приносить результаты. "Быть хорошим отделом", например, это какая-то очень расплывчатая цель. Что, в конце концов, значит "хороший отдел"? Это группа инициативных, успешно взаимодействующих людей? Или это отдел, который не выходит из бюджета? Иными словами, если вы даже не знаете, когда вы уже достигли своей цели, или когда вы сбились с курса, то у вас нет и реальных ориентиров. На вопрос: "Как я узнаю, что это противоречит моей цели?" ответ должен быть чётким.



Принципы


Такое же важное значение для продвижения и направления проектов имеют ваши принципы и ценности, которых вы придерживаетесь. Даже несмотря на то, что люди редко сознательно размышляют над этим, они всегда их придерживаются. Если же это правило нарушается, то результатом неизбежно будет только непродуктивная тревога и стресс. Хороший способ сформулировать свои принципы – это закончить предложение: "Я предоставлю другим полную свободу действий, если только они..." – что? Какие правила, установленные или неустановленные, применимы к деятельности коллектива? "Если только они не выйдут из рамок бюджета"? "Если угодят заказчику"? "Если создадут хорошую рабочую команду"? "Если создадут хорошее впечатление"?

Непозволительное поведение других с точки зрения ваших принципов может стать основной причиной стресса. Если вам не приходится сталкиваться с подобным – можете считать это удачей. Если же приходится, то конструктивная беседа с выяснением основных правил поведения и принципов сможет предотвратить ненужный конфликт и сэкономить энергию. Вы можете начать с вопроса: "Какое поведение противоречит моим убеждениям, и как я могу это предотвратить?" Это будет хорошей отправной точкой для определения ваших стандартов.

Другая важная причина концентрации на принципах – это то, что они обеспечивают ясность и отправную точку для позитивного ведения проекта. Как вы хотите взаимодействовать с другими в работе над этим проектом, чтобы обеспечить его успех? Какой стиль ваших действий оптимален для вас? Целепологание обеспечивает сущность и направление, а принципы определяют параметры действий и критерии оптимального поведения.


- - -

Простые, понятные цели и принципы – это залог гибкого и обдуманного поведения. Сложные правила и инструкции порождают прямолинейное, тупое поведение.

Ди Хок

- - -


Видение / Результат


Для того, чтобы мобилизовать ваши сознательные и подсознательные ресурсы, вам надо представить чёткую картину успеха: как он будет выглядеть, как он будет звучать, как он будет ощущаться. Цель и принципы обеспечивают стимул и мониторинг, тогда как видение предоставляет реальный оттиск конечного результата. "Что" вместо "зачем". Что будет представлять из себя этот проект, если он всё-таки реализуется?

Например, слушатели ваших семинаров демонстрируют знания по предмету, применённые на практике. Удельный вес компании в обороте рынка вырос на 2 процента в северо-восточном регионе за последний фискальный год. Ваша дочь поняла ваши наставления и следовала им на протяжении первого семестра учёбы в колледже.



Мощь концентрации


Начиная с 1960-х годов тысячи книг уверяли в важности позитивного представления результата и концентрации на этом. Концентрация на результате даже стала ключевым элементом в тренировках спортсменов-олимпийцев, атлеты представляли себе физическое усилие и позитивный результат для того, чтобы обеспечить себе даже подсознательную поддержку при выступлении на соревнованиях.

Как мы знаем, концентрация влияет на то, что мы чувствуем, и на то, как мы действуем. Это также верно для игры в гольф, как и для совещания персонала или для серьёзного разговора с супругом. Я же хочу продвинуть модель концентрации, которую можно активно использовать на практике, в особенности применительно к обдумыванию проектов.


- - -

Воображение важнее знаний.

Альберт Эйнштейн

- - -

Когда вы концентрируетесь на чём-то – на приближающемся отпуске, на предстоящей встрече, на продукте, который вы продвигаете на рынок – эта концентрация постоянно порождает идеи и шаблоны мышления, до которых вы бы не дошли иным способом. Даже ваша физиология реагирует на воображаемый образ, как на реальный.


Избирательная система активации. В выпуске журнала "Научная Америка" (Scientific American) за май 1957 года была статья об открытии области мозга, имеющей сетчатую структуру, и лежащей в его основании. Эта область отвечает, главным образом, за доступ к вашему осознанному знанию, это кнопка, которая включает ваше восприятие идей и информации, это то, что позволяет вам спать, даже когда включена музыка, но заставляет вас проснуться, если в соседней комнате заплачет ребёнок.

Подобно компьютеру, ваш мозг наделён функцией поиска, и куда более совершенной. Кажется, будто она программируется на то, на чём мы сконцентрированы. Этой парадигмы придерживается множество людей, в том числе и мы. Мы замечаем только то, что удовлетворяет нашей внутренней системе восприятия в заранее определённом контексте. Если вы окулист, вы заметите в заполненной комнате всех людей в очках, если вы архитектор, вы заметите детали комнатного дизайна. Если вы прямо сейчас сконцентрируетесь на красном цвете и оглядите комнату на предмет красных вещей, то заметите даже самые маленькие из них.

На объяснения, как работает этот фильтр – как подсознательно извлекается осознанная информация – может уйти неделя семинарских занятий. Достаточно просто сказать, что когда вы создаёте чёткую картинку в вашем воображении того, что вы хотите достичь и концентрируетесь на ней, в вашем мозгу происходят чудесные вещи.


- - -

Ваш автоматический созидательный механизм является целенаправленным. Это значит, что он оперирует понятиями целей и конечных результатов. Как только вы поставите определённую цель, вы можете довериться своей автоматической системе наведения, которая и приведёт вас к достижению этой цели гораздо лучше "вас", если бы вы пытались сделать то же самое сознательно. Вы обеспечиваете цель, в терминах конечных результатов, ваш автоматический механизм обеспечивает средства её достижения.

Максвелл Молтс

- - -


Прояснение желаемых результатов


Есть простой, но надёжный принцип, который вытекает из понимания работы вашего фильтра: вы не поймёте, как что-либо сделать, пока не представите себя, выполняющим это задание.

Проще представить, как что-то происходит, если это уже происходило ранее или вы уже подобной цели достигали. Однако не так уж просто представить себе результативный образ, если задача происходит из новой для вас области работы – если вы не вращались в этой сфере деятельности, не пробовали свои силы на этом поприще, если у вас мало опыта в такого рода делах.


- - -

Частенько надо сначала выполнить что-то в уме, прежде чем браться за это на самом деле.

- - -

Многие из нас удерживаются от того, чтобы представить конечный результат до тех пор, пока кто-нибудь не укажет нам, как его достичь. К сожаленью, изъясняясь в терминах того, как наш разум генерирует и распознаёт решения и методы, это шаг назад. Один из самых ценных навыков в мире интеллектуального труда и один из тех, который действительно стоит развивать и оттачивать, это умение прояснять желаемые результаты. Однако, это не так очевидно, как может показаться. На всех уровнях задачи нам надо чётко установить, что мы пытаемся выполнить, и перенаправить ресурсы на выполнение именно этого задания со всей возможной эффективностью и расторопностью.

Как будет выглядеть проект, когда он будет выполнен? Какого расположения клиента вы хотите добиться? Какие мысли и чувства вы стараетесь ему внушить этой презентацией? Как вы продвинетесь по карьерной лестнице за три последующих года? Как должен идеальный финансовый директор выполнять свою работу? Как будет выглядеть ваш сайт, и какие будет предоставлять возможности, если всё пойдёт так, как вы хотите?


- - -

Я всегда хотела выбиться в люди. Мне следовало быть более определённой.

Лили

- - -

Результат/видение могут варьироваться от простой постановки проекта как, например, "Завершить установку систем на компьютеры" до сложносочинённого сценария, представляющего образ результата в мельчайших подробностях. Вот три основных шага для развития видения:


1. Посмотрите на проект как бы в день его завершения;

2. Представьте "Сногсшибательный успех"! (Предположите "Да, но...");

3. Запомните черты, аспекты, качества, которые вы представили.


Когда я заставляю людей сконцентрироваться на успешном сценарии их проекта, они как правило очень оживляются, у них прибавляется энтузиазм и в голову приходят необычные, неожиданные и интересные идеи, которые до этого не приходили вообще. "Это было бы супер, если..." – вовсе не плохой способ начать обдумывать ситуацию, как минимум для того, чтобы иметь возможность получить хоть какой-то ответ.



Мозговой штурм


- - -

Самый лучший способ получить хорошую идею – это получить множество идей.

Линус Паулинг

- - -

Как только вы определились с тем, что хотите получить и зачем, значит пора запускать механизм "как". Как только у вас в мозгу появилась картинка желаемого результата, вы тут же начинаете заполнять пробелы между этой картинкой и текущей ситуацией. Это и называется мозговой штурм.


- - -

Ваш разум хочет заполнить пробелы между "сейчас" и "потом", но несколько хаотичным способом.

- - -

Идеи сыпятся в несколько хаотичном порядке: мелкие, большие, удачные и не очень. Как правило, для большинства людей это внутренний процесс, и этого достаточно. Например, вы думаете, что сказать начальнику, пока идёте по коридору к его кабинету. Но, записывая идеи или отмечая их каким-то иным способом, вы обеспечиваете огромную поддержку продуктивному обдумыванию.



Сбор идей


За последние несколько десятилетий появилось много графически-ориентированных систем для поддержки мозгового штурма и творческого обдумывания проектов. Это такие вещи, как карты памяти (mind-mapping), кластеризация, моделирование, сети и скелет рыбы. Несмотря на то, что авторы этих техник позиционируют их как различные, для нас, конечных пользователей, они все примерно одинаковы – их главной целью является зафиксировать абсолютно все идеи, а потом уж взяться их распределять и решать, что с ними делать дальше. Если вы не используете иные возможности этих систем (а их может быть множество), тогда они дают вам, по крайней мере, основную возможность – собирать в кучу приходящие сами собой идеи для того, чтобы потом не было необходимости генерировать их заново.

Самая популярная из этих техник – это карты памяти, название которой дал английский исследователь работы мозга Тони Бьюзен (Tony Buzan). Эта техника позволяет визуализировать процесс мозгового штурма. В картах памяти основная идея представлена в центре, вытекающие идеи расположены на ответвлениях от неё. Например, если я затеял переезд офиса, я должен подумать о перевозке компьютеров, новых визитных карточках, новой мебели, что-то сделать с телефонами, запаковкой, распаковкой и т.д. Если изобразить всё это графически, то оно должно выглядеть примерно так:


Карта памяти


Вы можете делать такие карты памяти с помощью жёлтых клейких листков, которые можно прикреплять к белой доске, или использовать для этого текстовый процессор вашего компьютера.



Распределённое восприятие


Важное преимущество визуализации мозгового штурма – это то, что кроме сохранения ваших оригинальных идей, она помогает генерировать множество новых, которые, возможно, и не пришли бы вам в голову, если бы вы не использовали этот механизм, который позволяет удержать все ваши идеи и обеспечивает обратную связь. Это как если бы ваш мозг сказал: "Гляди, я могу предоставить тебе только то количество идей, которое ты в состоянии эффективно реализовать. Если же ты не будешь собирать их каким-нибудь надёжным способом, я тебе столько много и не выдам. Но если ты действительно что-то делаешь с ними, пусть даже просто записываешь для более позднего разбора, то вот, на тебе ещё! А вот и ещё: эта напомнила мне ещё кое-о-чём и ещё кое-о-чём и т.д.".


- - -

Ничто не может быть таким опасным, как идея, но только в том случае, если она у вас единственная.

Эмили Картье

- - -

Психологи стали называть этот и схожие процессы "распределённое восприятие". Это процесс извлечения мыслей из вашей головы и представление их в формате, который можно потом просмотреть. Но моему преподавателю английского в старшей школе не надо было знать эту теорию, чтобы дать мне ключ – он говорил: "Дэвид, ты пойдёшь в колледж и тебе там придётся много писать. Записывай все свои заметки и цитаты на карточках 3х5. Тогда, когда тебе придётся организовывать процесс обдумывания, просто разложи их на полу, посмотри, какая получилась структура и посмотри, что ты пропустил". Мистер Эдмундсон учил меня основной составляющей естественного планирования!


- - -

Только тот, кто легко оперирует своими идеями – их подлинный хозяин. А тот, кто является хозяином своих идей, не будет порабощён ими.

Лин Ятанг

- - -

Немногие люди могут концентрироваться на одной теме более двух минут без какой-либо целевой структуры, инструмента или иного вспомогательного фактора. Возьмите любой крупный проект, над которым вы сейчас работаете, и постарайтесь не думать ни о чём другом в течение 60 секунд. Это довольно трудно, если вы не вооружены ручкой и бумагой и не используете те "когнитивные артефакты" как якоря для ваших идей. Тогда вы сможете работать над проектом часами. Вот почему обдумывание может стать продуктивным, когда вы работаете над документом по проекту на компьютере, составляете карту памяти на салфетке в ресторане или просто проводите совещание по проекту в помещении, где есть инструменты для удержания контекста обсуждения (например, аудиторная доска с маркерами).



Ключевые позиции мозгового штурма


Для того, чтобы облегчить мозговой штурм можно использовать множество инструментов. Однако основные принципы собраны ниже:


* Не судите, не придирайтесь, не оценивайте и не критикуйте;

* Работайте над количеством, а не над качеством;

* Оставьте анализ и организацию как фоновую задачу.


Не судите, не придирайтесь, не оценивайте и не критикуйте. Во время мозгового штурма модель неестественного планирования может снова начать поднимать свою уродливую голову, когда люди начинают преждевременно оценивать и критиковать идеи. Даже если вас хоть чуть-чуть беспокоит мнение критика, ваш процесс самовыражения разладится, пока вы будете подбирать подходящие доводы, чтобы ответить. Граница между удержанием мозгового штурма в направлении цели и удушением творческого процесса очень призрачна. Очень важно позиционировать мозговой штурм как стержень процесса планирования, потому что если вам покажется, что вы проводите его просто ради того, чтобы провести, он окажется банальным и совершенно не в тему. И напротив, если вы понимаете его как необходимый процесс перед принятием окончательного решения, вы сможете с большей уверенностью отдать должное этой фазе планирования.


- - -

Хороший способ прояснить, что должно представлять из себя нечто – это выяснить, чем оно быть не должно.

- - -

Вовсе не значит, что вы должны отключить ваше критическое мышление – просто на этой стадии игра должна быть честной. Немаловажно понять, какого рода идеи и мысли вам приходят, и припасти их, чтобы потом с пользой применить. Главным критерием должно стать развитие и расширение, а не сокращение.


Работайте над количеством, а не над качеством. Работа над количеством заставляет вас мыслить шире. Частенько вы и не подозреваете, хороша идея или нет, пока не обдумаете её. И иногда вы осознаёте всю ценность идеи или наоборот, её бездарность, несколько позже. Вы наверняка знаете, что шоппинг в огромном торговом центре удобен потому, что там выбор больше. Это относится и к обдумыванию проекта. Чем мощнее идейный поток, с которым вы работаете, тем более масштабный полигон для последующего выбора решений вы сможете создать, и тем больше вы будете доверять своему выбору.


Оставьте анализ и организацию в качестве фоновых задач. Анализ, оценка и организация ваших мыслей должны проходить в такой же свободной форме, как и творческое мышление. Но на стадии мозгового штурма критичность не должна выходить на передний план. К составлению списка тоже можно подойти творчески, так же как и к убеждению людей вступить в вашу рабочую команду, как и к составлению пользовательских требований к программному обеспечению или к компонентам бизнес-плана. Просто продолжайте набирать и накапливать идеи до тех пор, пока необходимость "прополки идей" и их организации не станет очевидной – это и будет начало следующей фазы.



Организация


Если вы проделали основательную работу по прочистке мозга от идей, нахлынувших во время мозгового штурма, вы заметите, что возникает естественная организация. Как говорил мой преподаватель английского, как только вы перенесёте все ваши идеи из головы на бумагу и взглянете на них, то вы автоматически заметите естественные взаимосвязи и структуру. А на это как раз и ссылается большинство людей, когда они говорят о "проектных планах".

Стадия организации начинается, когда вы начинаете идентифицировать составляющие и подкомпоненты, последовательности и события и/или приоритеты. Что же должно произойти, чтобы реализовался конечный результат? В какой последовательности? Что важнее всего для достижения успеха?

На этой стадии вам могут понадобиться разные инструменты планирования, начиная от карандаша, которым можно черкать на оборотной стороне конверта, до специализированного софта, такого как Microsoft Project. Если проект требует основательного контроля, вам потребуется какая-то иерархическая структура с компонентами и подкомпонентами и/или график Ганта, отображающий стадии проекта с привязкой к определённому времени, с зависимыми и независимыми частями и отметками "вех" в развитии всего проекта вцелом.


- - -

"План проекта" определяет маленькие результаты, которые потом могут быть спланированы естественным образом.

- - -

Творческое мышление на этом не заканчивается, просто оно приобретает иную форму. Как только вы разобрались с основной структурой, ваше сознание станет пытаться "заполнить пробелы". Например, когда вы определили три ключевые вещи, которые вам надо сделать по проекту и выписали их на листок, вам в голову может прийти и четвертая, и пятая.



Основы организации


Вот ключевые шаги:


* Определите важные части;

* Отсортируйте по одному или более

   * Компоненту,

   * Последовательности,

   * Приоритету.

* Продетализируйте с заданной точностью.


Я никогда не видел двух одинаковых проектов, по которым бы требовалась одинаковая степень детализации и конкретизации структуры с целью очистки сознания и успешного продвижения самого проекта. Но почти ко всем проектам можно найти творческий подход в стиле "Что у нас за план?".



Следующие конкретные действия


Финальная стадия планирования – это распределение и перераспределение ресурсов, необходимых, чтобы проект стартовал. Самый главный вопрос на этой стадии: "Каково следующее конкретное действие?"

Как мы отметили в предыдущей главе, этот тип приземлённого, основанного на реальном мышлении, вместе с прояснением желаемого результата, составляют сущность интеллектуального труда. Мой опыт показывает, что составление списка того, что реально представляют из себя ваши проекты и аккуратное расписывание следующих конкретных шагов – это 90% того, что обычно называют планированием проекта. Такой стартовый подход сделает вас "честным" с самим собой: Вы серьёзно этого хотите? Кто за это ответственен? Вы достаточно хорошо всё обдумали?

Настаёт момент, когда необходимо принять решение о следующем конкретном действии по проекту*. Ответ на вопрос, что именно надо сделать, должен быть на уровне физического действия. Если Вы пока не готовы ответить на этот вопрос, то это показатель незрелости ваших решений по проекту, и вам стоит вернуться на один из начальных этапов естественного планирования.


- - -

* Вы можете планировать и проекты, не требующие немедленных действий, например, мысленно планировать дизайн дома своей мечты. Отсутствие необходимости определять следующее конкретное действие автоматически переносит такой проект в разряд "Когда-нибудь/Может быть"... и это естественно.

- - -


Основы


* Определитесь со следующим действием по каждому продвигаемому разделу проекта;

* Определитесь со следующим действием процесса планирования, если это необходимо.


Активизация "Продвигаемых разделов проекта". Можно сказать, что проект распланирован как следует, если определены следующие конкретные действия по всем фронтам, по которым вообще можно что-то сделать, не дожидаясь выполнения других составляющих. Если проект состоит из множества подпроектов, то к каждой его части следует подойти с вопросом: "Может ли кто-нибудь начать что-нибудь делать по этой части прямо сейчас?". Например, вы могли бы координировать выступающих на конференции одновременно с поиском подходящего места её проведения.

В некоторых случаях прямо сейчас можно решать только одну задачу, а все остальные составляющие проекта будут зависеть от её результатов. Тогда конечно, можно принять решение по поводу только одного следующего конкретного действия, а уж оно-то подтолкнёт и остальные части проекта.


Что ещё планировать? Что делать, если вы чувствуете необходимость дополнительного планирования перед тем, как спокойно принимать решение насчёт следующего конкретные действия? Планирование – это тоже конкретное действие, только это процесс. Какой следующий шаг в деле планирования? Набрасывать ещё идеи. Написать Марии и Шону, чтобы получить их ответ. Поручить помощнику устроить планёрку с производящей продукт командой.

Для поддержания стабильного контроля независимо от ситуации, привычка прояснения следующего конкретного действия по проектам является фундаментально необходимой.


Если следующее конкретное действие поручено кому-то другому... Даже если за следующий шаг ответственны не вы, вам всё равно следует прояснить, кто этим занимается (в основном для этого и используется "Список делегированных дел"). Если вы работаете в команде, то каждому участнику команды не обязательно знать, какое следующее конкретное действие предстоит по каждой части проекта. Как правило, всё, что требуется — это назначить ответственных за каждую часть проекта и предоставить им возможность самим определяться со следующим конкретным действием в рамках назначенной части.

Такое взаимодействие способствует организационной прозрачности. Проявляются вопросы и детали, которые незаметны до тех пор, пока кто-нибудь не начинает метаться в поисках реальных ресурсов для выполнения задач и не ставит всех с ног на голову. Это простой практический ход, который может значительно ускорить работу и выявить слабые места проекта.



Как много вам придётся планировать на самом деле?


Как далеко вам реально надо продвинуться в планировании по этой модели и с какой детализацией? Ответ прост: так далеко, чтобы выбросить проект из головы.

Главная причина, по которой проекты не дают вам покоя, так это осознание того, что были определены ещё не все желаемые результаты и следующие конкретные действия, и/или не все напоминания были проставлены в надёжной системе, которой можно довериться. К тому же вы могли не разработать достаточных деталей, перспектив и решений так, чтобы впоследствии своему плану можно было бы доверять. Для того, чтобы большинство многошаговых проектов перестало быть навязчивой идеей, необходим всего лишь список желаемых результатов и следующих конкретных действий. Вам нужен новый биржевой маклер? Всего то и надо, что позвонить другу, чтобы попросить его рекомендации. Хотите установить дома принтер? Вам надо просмотреть в Интернете модельный ряд и цены. Я предполагаю, что 80% проектов как раз такого свойства. Вы будете выполнять планирование каждого из них по полной программе представленной модели, но проделывать это в уме – достаточно просто выявить следующие конкретные действия и начать их выполнять, пока результат не будет достигнут.


- - -

Если проект так и не оставляет вас в покое, то надо планировать ещё.

- - -

Ещё 15% проектов могут потребовать, по крайней мере, какой-то внешней формы мозгового штурма – быть может, карты памяти или нескольких набросков в текстовом редакторе Microsoft Word или в программе создания презентаций Power Point. Этого будет достаточно для планирования программы встречи, вашего отпуска или подготовки публичного выступления.

Оставшиеся 5% проектов могут потребовать основательного применения одной или более из пяти фаз модели естественного планирования. Модель обеспечивает практические рецепты для "разморозки" задач, их решения и продуктивного продвижения по ним. Вас заботит необходимость большей ясности или более активных действий по любому вашему проекту? Если да, то использование этой модели нередко может стать ключом к эффективному продвижению в этом направлении.



Ещё больше ясности?


Если вы чувствуете необходимость большей ясности, начните мыслить, исходя из естественной модели планирования. Часто люди бывают очень заняты (действие), но всё же испытывают замешательство и нехватку чёткого направления. Им надо бы вернуться к плану или же создать его (организация). Если на уровне планирования недостаточно ясности, очевидно, надо вернуться к этапу мозгового штурма и набрать побольше идей для разработки надёжного плана. Если же мозговой штурм погряз в туманных рассуждениях, следует вернуться к стадии формирования видения результата. Если желаемый результат неясен, вам следует вновь проанализировать, что вы хотите получить от этого проекта, то есть опять выявить его цели.



Больше действий?


Если вы чувствуете недостаток действий, то вам следует двигаться по модели планирования дальше. Можно с энтузиазмом определять цели проекта и при этом совершенно не осознавать, что нужно сделать для его выполнения. Или, например, на повестке дня менеджера может быть задача "Повышение качества рабочего процесса", но, при этом, полная расплывчатость желаемых результатов. Надо обдумывать специфику видения результата, спросите себя снова: "Как мог бы выглядеть результат?".

Если ответ на этот вопрос сформулирован, но дело так и не тронулось, то, вероятно, самое время разобраться с некоторыми вопросами "как" и практическими деталями выполнения и перспективами (мозговой штурм). У меня часто бывают клиенты, которые получили на руки совершенно ясный и чёткий проект, например такой как "Внедрение новой системы оценки производительности", но которые не могут сдвинуться с мёртвой точки потому, что не удосужились потратить несколько минут на то, чтобы набросать сколько-нибудь идей, не говоря уже о том, что это могло бы за собой повлечь.

Если мозговой штурм подвисает (а очень часто это происходит по пустяковым причинам), возможно, его стоит вообще заморозить, чтобы сделать некую оценку и принять решения по важным для проекта задачам, которые надо осуществить (организация). Это как раз тот случай, когда неформальная планёрка, на которой было предложено множество идей, оканчивается, а её участники так и не пришли к какому бы то ни было решению по поводу следующих конкретных действий по проекту.

А если план уже существует, но дело ещё не тронулось, то кто-то должен оценить каждую составляющую проекта вопросом "Каково следующее конкретное действие и кто его будет делать?". Один менеджер, который был ответственен на протяжении многих месяцев за организацию ежегодной конференции, спросил меня, как предотвратить кризис, в который попала его рабочая команда перед самым началом конференции в прошлом году, когда всем им приходилось засиживаться в офисе допоздна. Когда он составил схему компонентов проекта, я спросил: "Какие компоненты можно было бы начать выполнять прямо сейчас?". После того, как мы определили с полдюжины таких компонентов, мы приняли решения по следующим конкретным действиям по каждому из них. Дело пошло.

В последних двух главах я рассказал, как оставаться максимально продуктивным и сохранять стабильный контроль, прикладывая для этого минимум усилий, находясь на двух основных уровнях нашей жизни и работы: уровне действий, которые нам приходится предпринимать, и уровне проектов, в которых мы участвуем, и которые порождают большинство этих действий.

Основы всё те же – вы должны собрать все "открытые вопросы", первоначально обдумать каждый из них, а затем управлять результатами с помощью организации, обзора и действий.

Используйте модель естественного планирования для всех ситуаций, которые вам надо разрулить – она безошибочно приведёт вас к результату. Эксплуатация этой пятиступенчатой модели может сделать продвижение проекта проще, быстрее и продуктивнее.

Эта модель понятна и проста в использовании. Её применение приводит к выдающимся результатам. Вам не нужны какие-то особенные новые навыки – ведь вы уже умеете записывать вещи, прояснять результаты, принимать решения о следующих действиях, распределять задачи по категориям, просматривать всё это и интуитивно делать выбор. Прямо сейчас вы можете сконцентрироваться на успешных результатах, провести мозговой штурм, организовать идеи и сделать первые шаги по направлению к цели.


- - -

Вам не нужны какие-то новые навыки для того, чтобы увеличить вашу продуктивность – а только новая поведенческая политика, определяющая, когда и где применять уже имеющиеся.

- - -

Но просто знание как сделать всё это ещё не даст результатов. Имея только возможность работать продуктивно, быть спокойным и контролировать ситуацию – ещё не значит ею воспользоваться. Однако вы можете использовать инструктора – который шаг за шагом обеспечит вас опытом и покажет по пути особые трюки, пока эта техника функционирования элегантно не превратится в ваш стиль работы.

Всё это вы найдёте во второй части книги.



Обсуждаем здесь



- - -
 
Назад   Содержание   Далее
 
- - - - - - -
 

NewTask Box
Групповой электронный органайзер Outlook NewTask

- эффективное решение для управления коллективом с помощью компьютера, позволяющее создавать задачи как для себя, так и для Ваших подчиненных и активно контролировать их исполнение.


- - - - - - -

Статья

Сколько вы дадите за купюру в $20, или психология "минимизации потерь"

Прочитать...

- - - - - - -

Статья

Часто задаваемые вопросы по методике GTD
Перевод на русский язык ответов Дэвида Аллена на наиболее часто задаваемые вопросы по его методике.

Прочитать...

- - - - - - -

- - - - - - -

Статья

Что делает гениальных шахматных гроссмейстеров гениальными?
Автор: Брайен Джонсон

Прочитать...

- - - - - - -

Книга

Обложка книги

Продолжение развития методологии GTD Дэвида Аллена. "Готовность ко всему: 52 принципа продуктивности для работы и жизни" ("Ready for Anything: 52 Productivity Principles for Work and Life")

Оглавление...

- - - - - - -

Книга

Обложка книги

Книга-библия современного Менеджера "Как разобраться с делами" ("Getting Things Done") Дэвида Аллена.

Оглавление...

- - - - - - -

Статья

Сто признаков GTD-мастера.

Выясните, какого уровня мастерства по GTD вы достигли.

Прочитать...

- - - - - - -

Статья

Дэвид Аллен. Система хранения справочной информации.

А у вас она есть, или всё складывается в стопку?

Прочитать...

- - - - - - -
- - - - - - -

Система Orphus

- - - - - - -
 

     
Rambler's Top100