Логотип Управление фирмой ДомойКонтактыКарта сайтаRSS 2.0    
Наши анонсы
 
О нас
--------------------
Новости
--------------------
Статьи
--------------------
Программы
--------------------
Афоризмы
--------------------
Юмор
--------------------
Ссылки
--------------------
Форум
--------------------
Справочник
--------------------



Поиск на сайте


Назад Содержание Далее
 

Глава 2. Контроль над жизнью: пять фаз управления рабочим процессом

Основной процесс, которому я обучаю с целью овладения искусством спокойно выполнять умственную работу – это пятифазный метод организации рабочего процесса. Независимо от других условий, мы должны пройти пять ступеней, чтобы справиться с задачей. Мы (1) собираем "разное", которое отвлекает наше внимание; (2) проясняем, что это за дела и как с ними справляться; и (3) рассортировываем результаты, которые мы (4) рассматриваем как руководства к (5) действию.

Это и составляет управление "по горизонтали" – обзор всего, что занимает наше внимание в данный момент.

В принципе этот метод достаточно прямолинеен, и все мы, в большинстве своём, используем его в повседневной жизни, но мой опыт показывает, что большинство людей могло бы значительно усовершенствовать свои навыки в каждой из этих пяти фаз. Качество нашей работы определяется самым слабым звеном в этой пятизвенной цепи, поэтому все звенья должны быть прочно связаны и стандартизованы.


- - -

Знания, которые мы считаем знаниями, подтвердились на практике.
То, что мы сейчас подразумеваем под знаниями – это информация в действии, информация, направленная на результат.

Питер Ф. Друкер.

- - -

Большинство людей не способно полностью справиться с первым этапом – со сбором "разного". Кто-то всё-таки собрал "разное", но не обработал собранную информацию, не решил, зачем она ему нужна и что с ней делать. Остальные принимают верные решения относительно "разного", но впоследствии значение решений теряется только потому, что они не организовали их эффективно. Те же, кому удаётся создать хорошую систему, не пользуются ею, и она просто валяется без дела. В любом случае, если хотя бы одно из звеньев цепи даёт слабину, то уже нельзя гарантировать, что любое действие в любое время является наилучшим выбором.

Необходимо разобраться в функционировании каждого из звеньев и подобрать удобные инструменты так, чтобы сделать работу цепи оптимальной. Я обнаружил, что разделение пяти фаз в течение дня очень полезно, а, возможно, и необходимо. Бывают периоды, когда я хочу заниматься только сбором информации и не принимать никаких решений. А иногда мне хочется разобрать заметки с совещания. Или вернувшись из долгого путешествия мне надо распределить и организовать всё то, что я накопил в дороге. Бывает время, когда мне хочется сделать полный обзор предстоящей работы или какой-то её части. И, конечно, много времени я трачу на то, чтобы выполнить стоящие передо мной задачи.

Я обнаружил, что причина неудач в области самоорганизации заключается в беспрестанных попытках провернуть все пять фаз одновременно. Многие, едва усевшись с ручкой и бумагой для того, чтобы "составить список", тут же пытаются расставить "самые важные дела" в порядке приоритетов и совершенно не думают, что реально нужно сделать для их выполнения. Но если вы не решите, как всё-таки провести день рождения вашего секретаря только потому, что это "не так уж важно", этот самый день рождения станет "открытым вопросом", который будет высасывать из вас энергию, столь необходимую для эффективной концентрации на действительно важных делах.

В этой главе подробно описываются все пять фаз. Главы 4–8 содержат пошаговые инструкции по каждой фазе со множеством примеров.



Собирать


Важно знать, что нужно собирать, и как это сделать так, чтобы потом легко было с этим работать. С тем, чтобы ваш разум мог сосредоточиться на решении задач более низкого уровня, вам необходимо знать, что вы на самом деле собрали всё, что необходимо сделать, и что в самом ближайшем будущем вы всё это просмотрите и обработаете.



Собрать 100% "незавершённостей"


Чтобы избежать наличия "дыр в ведре", надо собрать все вещи, которые кажутся вам незавершёнными – всё рабочее и личное, крупное и мелкое, срочное и не очень – всё, что, по вашему мнению, подлежит изменению, и в отношении чего вы ощущаете внутреннее обязательство изменить это на любом уровне.

Пока вы читаете этот текст, много вещей, которые вы должны сделать, уже собраны за вас: в голосовой почте лежат сообщения, в почтовом ящике – письма, во входящей корзинке – заметки. Однако, необходимо собрать информацию из вашего окружения, а также свои мысли и идеи, которые не оставляют вас независимо от того, где вы находитесь, и что вы делаете. Возможно, они не так очевидны, как новые сообщения в почтовом ящике, но эти вопросы всё же требуют от вас принятия каких-то решений – вопрос должен быть закрыт, что-то должно быть сделано. Стратегические идеи, затерявшиеся в стопке на вашем столе, нерабочие гаджеты, завалявшиеся в ящиках стола, которые надо или починить или выкинуть, и старые журналы на кофейном столике – всё это попадает в эту категорию "разного".

Как только вы прикрепляете к чему-то ярлык "хорошо бы сделать", "надо бы сделать" или "обязательно сделать", это становится незавершённым делом. Например, необходимость принятия решения, насчёт того, собираетесь вы выполнять что-то или нет – это уже "незавершённость". Сюда же относятся и все ваши "я собираюсь это сделать", когда вы уже решили что-то сделать, но ещё и палец о палец для этого не ударили; это и все дела, которые имеют статус "в процессе выполнения", и даже те дела, которые вы уже выполнили, но ещё не решили, что совсем покончили с ними.

Чтобы правильно управлять "открытыми вопросами", вам необходимо собрать их в некий временный "контейнер", пока у вас не выдастся свободная минута, чтобы решить, что с ними делать. Однако, необходимо периодически эти контейнеры опустошать для того, чтоб они оставались работоспособными инструментами сбора информации.

В основном, всё уже собрано, в самом широком смысле. Если информация не была размещена в вашей собственной организационной системе, тогда она по-прежнему находится где-то в вашей голове. На самом деле, если вы не поместили дело в такой контейнер, это ещё не значит, что у вас его нет. Мы говорим сейчас о том, чтобы вся информация была собрана где-то, но только не у вас в голове.



Инструменты сбора


Существует несколько типов инструментов, высоко-технологичные и низко-технологичные, которые могут использоваться для сбора информации о ваших незавершённостях. Всё описанное ниже может быть использовано в качестве "корзинки" для сбора входящей информации, поступающей извне:


*  Обычная корзинка или лоток;

*  Записи в блокнотах и на листках;

*  Электронные записные книжки;

*  Звукозаписывающие устройства;

*  Электронная почта.



Обычная корзинка или лоток


Простой пластиковый, деревянный, кожаный или проволочный лоток – самый популярный инструмент для сбора печатного и рукописного материала и других предметов, работу с которыми надо организовать: писем, журналов, заметок, визиток – и даже фонариков с севшими батарейками.



Записи в блокнотах и на листках


Отрывные блокноты со спиральным переплётом или просто листы из упаковки – всё это отлично работает для сбора внезапно приходящих идей, информации извне, необходимых дел и т.д. Всё, что вы выберете на свой вкус, прекрасно подойдёт.



Электронные записные книжки


Компьютеры вполне могут использоваться для создания заметок, которые позже можно обработать. Прогрессирующие технологии распознавания рукописного текста, а с ними и весь спектр электронных устройств для сбора информации может быть в ходу.



Звукозаписывающие устройства и устройства для прослушивания


Доступные аудио-устройства, такие как автоответчики, голосовая почта, цифровые или микрокассетные диктофоны – всё это может быть полезным для записи дел, которые вам понадобится позже вспомнить или сделать.



Электронная почта


Если вы связаны с остальным миром посредством электронной почты, то ваш почтовый клиент располагает определённым местом для хранения входящих писем и файлов, до тех пор, пока письма не будут прочтены и обработаны. Телефоны и пейджеры тоже могут подобное.



Высокотехнологичные устройства


Сегодня компьютерам можно надиктовывать информацию так же легко, как вносить её туда посредством набора. Электронное общение постепенно вытесняет общение личное; собирать идеи становится проще. Но и объём информации растёт в геометрической прогрессии.


– Компьютер!
– Да, Дэвид?
– Мне нужен хлеб.
– Да, Дэвид.


Всё. Нужный мне продукт найден. А поскольку организационная часть процесса управления тоже запрограммирована, "хлеб" автоматически будет добавлен к моему списку покупок, а может быть даже заказан и доставлен.

Все описанные выше инструменты, независимо от их уровня технологичности, отлично служат в качестве входящих "корзинок" для сбора потенциально полезной информации, обязательств и соглашений. Возможно, вы сейчас уже используете что-то из этого.



Факторы, влияющие на удачный сбор


К сожалению, одно лишь наличие входящей "корзинки" не делает её функционирующей. Большинство людей имеет те или иные инструменты для сбора информации, однако, как правило, они не умеют ими распоряжаться. Рассмотрим три требования, выполнение которых необходимо, чтобы фаза сбора данных работала:


1. Каждый "открытый вопрос" должен находиться в вашей системе сбора, а не у вас в голове.

2. У вас должно быть несколько хранилищ информации, так как у вас имеется несколько способов её получения.

3. Вы должны их регулярно опустошать.



Выкиньте всё это из головы


Если вы всё ещё пытаетесь держать слишком много вещей в памяти, вас, скорее всего, не убедит необходимость использования и периодического опустошения входящих "корзинок". Большинство людей относится к этим инструментам легкомысленно, потому что не считают их обособленной частью целой системы: что в их входящих, что в голове – содержится тот же самый список незавершённостей, а стало быть, их сознание и подсознание продолжают прокручивать их, и никакой отдачи от ведения входящих не ощущается. Это всё равно, что пытаться играть в пинбол на игровом автомате, поле которого усеяно слишком большими отверстиями, так что шарики всегда выпадают через них: какой смысл такую игру продолжать?

Эти инструменты для сбора информации должны стать частью вашего жизненного стиля. Держите их при себе, и не важно, где вы находитесь, вы всегда сможете занести в ваш список потенциально полезную идею – сделайте ваши инструменты такими же необходимыми вам, как зубная щётка, водительские права или очки.



Сократите число "корзинок" для сбора


У вас должно быть столько "входящих корзинок", сколько нужно лично вам, возможно, следует ориентироваться по числу способов получения входящей информации, но в то же время их количество должно быть таким, чтобы просмотр их всех не был для вас утомителен. Важно, чтобы вы могли помещать туда информацию, где бы вы не находились, потому как нужные вам вещи могут всплыть, где угодно. Однако, если у вас слишком много "входящих корзинок", вы, возможно, не сможете их легко или часто обрабатывать.

Чрезмерно большое количество корзинок редко составляет проблему для высоко-технологичных инструментов; но реально возможна в случае применения низкотехнологичных, прежде всего, блокнотов и простых корзин. Рукописные записи должны группироваться и обрабатываться, вместо того, чтобы теряться в стопках, блокнотах и ящиках стола. Бумажные материалы должны лежать в лотках вместо того, чтобы быть разбросанными или сваленными в мириады кучек по всем уголкам вашего окружения.

По мере усложнения вашей жизни и работы необходимость в стандартных инструментах сбора информации будет возрастать. За годы работы вы, скорее всего, обратили внимание, что ваши лучшие идеи по работе приходили вам в голову вовсе не в офисе. Возможность подкрепить мыслительный процесс с помощью хороших инструментов сбора информации, находящихся всегда под рукой – ключ к повышению продуктивности.



Регулярно опустошайте "корзинку"


Должно быть, последний фактор успеха сбора информации очевиден: если вы не опустошаете "корзинку" и не обрабатываете её содержимое, то вам она не сможет служить иначе как хранилищем беспорядочно сваленного хлама. Опустошение корзины – это вовсе не доведение дела до завершения, это означает только то, что нужно вынуть материал из хранилища и определить, что же это такое и что с этим делать, и только потом организовать его в некоторую систему. И не надо складывать что-либо обратно во входящие! Не опустошать "корзинку" – это всё равно, что не выносить мусорное ведро – придётся постоянно покупать новые, чтобы уместить весь накапливающийся мусор.


- - -

Гениальные люди гениальны даже при выполнении малости.

Леонар

- - -

Для того, чтобы вы могли опустошать "входящие", надо содержать в порядке всю систему управления действиями. Слишком много "разного" скапливается во "входящих корзинках" только потому, что не эффективна система его вывода оттуда. Часто кажется гораздо проще оставить вещи во "входящей корзинке", если наверняка знаешь, что ничего с ними прямо сейчас сделать всё равно не можешь. "Входящие корзинки", особенно для бумаг и электронной почты, это, пожалуй, лучшее, что многие люди могут сделать в целях самоорганизации – как минимум, они знают, что где-то здесь есть напоминание о том, что всё ещё надо сделать. К сожалению, эта подстраховка теряется, как только содержимое "корзинок" выходит из-под контроля или список электронных писем увеличивается настолько, что не умещается на одной странице монитора.

Когда вы обучитесь следующей фазе и узнаете, как легко и быстро обрабатывать незавершённости, "входящие" вновь начнут выполнять свою исходную функцию. Давайте перейдем к тому, как всё-таки опустошать "входящие корзинки" и почтовые ящики, минуя необходимость выполнять работу прямо сейчас.



Обработка


Освоение пошагового метода мышления, необходимого для того, чтобы опустошать "корзинку" является, возможно, наиболее критичным улучшением практически для всех людей, с которыми мне пришлось работать. Когда глава крупного отдела большой корпорации завершила с моей помощью обработку всех своих открытых вопросов, она откинулась в кресле и сказала, что, несмотря на то, что она и раньше могла позволить себе расслабиться по поводу встреч и совещаний, полагаясь на свой надёжный ежедневник, она никогда не чувствовала такого же облегчения по поводу многих других аспектов её работы, которые мы с ней вместе только что прояснили. Действия и информация, о которой ей следовало напоминать, теперь были идентифицированы и доверены надёжной подсистеме.

Что вам следует знать о каждом сообщении голосовой почты, о каждом электронном письме, заметке или собственной идее? Все они являются компонентами системы управления действиями и составляют основу вашей самоорганизации. Многие люди, пытаясь наладить самоорганизацию, делают серьёзную ошибку, оставляя свой набор "разного" незавершённым. Вы не можете организовать "входящее", вы можете это только собрать и обработать. Вместо этого, вы должны организовывать действия, которые следует предпринять, основываясь на принятых решениях по поводу того, что необходимо выполнить. Суть обеих фаз – обработки и организации – отражена в центральном столбце модели дерева принятия решений, показанной ниже.


Диаграмма рабочего процесса – "обработка"



Диаграмма рабочего процесса "обработка"

В следующих главах я расскажу вам о каждой составляющей процесса. А теперь я предлагаю вам выбрать список дел или стопку бумаг из вашей "входящей корзинки" и дать оценку нескольким пунктам, как показано ниже.



Что это?


Это вовсе не глупый вопрос. Мы говорили про "разное". И мы говорили о лотках для сбора информации. Но мы ещё не обсуждали, что же это "разное" из себя представляет, и что с ним делать. Например, многие из бумаг, которые так и норовят выбиться из нашей системы организации, представляют собой бесформенные образования, которые мы получаем от правительства или от нашей компании – надо ли с ними что-то делать? Как, например, насчёт электронного письма отдела кадров, уведомляющего нас о том, что бла-бла-бла теперь находится в ведомости бла-бла-бла? Я раскопал кипы заметок и записок на столе и в ящиках рабочего стола, которые были отправлены туда только потому, что в своё время клиент не потратил несколько секунд на то, чтобы определить для себя, что тот или иной документ из себя представляет. Вот почему решение о следующем действии так критично.



Можно ли с этим работать?


На этот вопрос существует два возможных ответа: ДА и НЕТ. Если ответ НЕТ, то никаких действий не требуется, и есть три варианта:


1. Это никому ненужный мусор.

2. Сейчас делать ничего не надо, но через некоторое время, возможно, придётся (отложим это).

3. Это потенциально полезная информация, которая может несколько позже понадобиться (справочная информация).


Этими тремя вариантами тоже, в общем-то, можно управлять, и мы вернёмся к ним в следующих главах. А сейчас вам понадобится ваша мусорная корзина и кнопка "удалить", "напоминалка" или ежедневник, чтобы записать "отложенное" и хорошая система для справочной информации.


То, с чем можно работать. Этот материал, находящийся в группе "ДА", требует совершения каких-либо действий. Типичные примеры – электронное письмо-требование вашего участия в служебном корпоративном проекте, назначенном на определённую дату; заметки тет-а-тет встречи с группой вице-президента компании по поводу важного нового проекта, который потребует привлечения нештатного консультанта.


По каждому пункту, с которым можно работать, надо определить две вещи:


1. Какого "проекта" или результата вы желаете добиться выполнением этого пункта?

2. Какое действие необходимо предпринять в первую очередь?


Если пункт относится к проекту, то вам надо выписать результат в список "Проекты". Он будет вам напоминать об "открытом вопросе". Еженедельный Обзор списка будет напоминать об этой позиции, как о незавершённой. Она будет оставаться актуальной в вашем списке до тех пор, пока на неё можно будет навесить ярлык "выполнено" или "отменено".

Каково следующее действие? Это критичный вопрос для всей собранной информации; если вы ответите правильно, у вас появятся вещи, которые уже реально можно будет организовывать.


- - -

Не так уж много сил надо, чтобы что-то делать, куда больше требуется усилий на то, чтобы решить, что делать.

Элберт

- - -

"Следующее конкретное действие" – это такое физическое видимое действие, которое требует вашего участия, чтобы продвинуться в выполнении чего-либо.


Вот примеры "следующих конкретных действий":

* Перезвонить Фреду по номеру # по поводу гаража, который он рекомендовал;

* Прикинуть план совещания по поводу бюджета;

* Поговорить с Анжелой о справочной системе, которую надо организовать;

* Поискать программы для управления базами данных в Интернете.


Всё это – настоящие физические действия, требующие своего выполнения. Напоминания о них станут первыми зернами для вашей мельницы-системы управления личной продуктивностью.


Сделайте это, перепоручите или отложите. Как только вы определились со следующим шагом, у вас есть три варианта:


1. Сделать это. Если для выполнения требуется меньше двух минут, то выполнить это следует сразу же.

2. Перепоручить это. Если выполнение требует больше двух минут, спросите себя, я ли должен это делать? Если ответ нет, то перепоручите это надёжному человеку.

3. Отложить это. Если именно вы должны решить эту задачу, и её решение займёт больше двух минут, то пока отложите её, но внесите в один или несколько списков "Следующих действий".



Организация


Конечные элементы диаграммы рабочего процесса представляют собой восемь отдельных категорий напоминаний и материалов, которые станут результатами вашей организации "разного". Вместе они составляют единую систему организации всей обработанной информации.

Материалы, с которыми работать нельзя, можно отнести к одной из трёх категорий: мусор, отложенные дела и хранилище справочной информации. Если не требуется никаких действий, смело выбрасывайте этот материал, отложите его для последующего пересмотра или сохраните так, чтобы вы могли при необходимости к нему обратиться. Для управления вещами, с которыми можно работать, вам понадобится список проектов, хранилище или отдельные файлы для планов по проекту и сопутствующих материалов, ежедневник, список напоминаний о следующих конкретных действиях и список напоминаний о вещах, которых вы ожидаете.

Всё это должно быть как-то организовано физически. Когда я говорю о "списках", я подразумеваю некоторый лист с напоминаниями, который можно просмотреть, будь то листок из блокнота или раздел компьютерной программы. Например, список текущих проектов можно держать в ежедневнике, можно в наладоннике в разделе "To Do", или в файле с названием "Список Проектов". Напоминания об отложенных вещах (таких как "В марте я позвоню моему агенту, чтобы назначить встречу") могут храниться в бумажном ежедневнике, или в компьютерной программе аналогичной функциональности.



Проекты


Я определяю проект как некий желаемый результат, для достижения которого необходимо проделать более одного действия. Это значит, что некоторые небольшие дела, которые вы не привыкли считать отдельными проектами, всё-таки попадут в ваш список проектов. За один шаг нельзя выполнить что-то целиком и поэтому необходимо поставить напоминание, что дело ещё не завершено – вот причина, по которой я дал такое определение. Если же у вас нет хранилища для организации напоминаний о таких проектах, они осядут в вашей памяти. Можно также рассматривать этот список как список "открытых вопросов".



Пример фрагмента "Списка Проектов"


Найти нового менеджера по персоналу

Венчурный видеопроект

Отпуск в августе

Сделать новый обучающий диск

Уволить внештатных сотрудников

Составить расписание семинаров на следующий год

Опубликовать книгу

Сформулировать основную идею выступления

Завершить апгрейд компьютера

Переписать завещание

Научиться пользоваться видеоконференциями

Закончить распределение бюджета

Завершить новую линию продуктов

Согласовать условия трудоустройства

Разобраться с новой компьютерной программой организации контактной информации

Поставить фонари в саду за домом

Установить формальные отношения с Южно-Американским отделом

Сделать копии статьи журнала Fortune

Найти публициста

Закончить высаживание растений в саду

Закончить разработку правил поведения персонала

Купить новое кресло в гостиную


Не надо распределять проекты в каком-то особенном порядке, по размеру или по приоритетам. Они все просто должны быть на одном листе, чтобы вы регулярно смогли их просматривать и проверять, правильные ли были приняты решения относительно конкретных следующих действий по каждому из них.

Вы не выполняете проект; вы можете выполнять только конкретные действия, к нему относящиеся. Когда вы предпримете достаточное количество верных действий, и ситуация в результате уже достаточно приблизится к той, которую вы изначально представляли, вот тогда вы сможете сказать, что проект завершён. Список проектов – это набор финишных линий, которые мы сами себе устанавливаем, чтобы не позволять нашим конкретным следующим действиям отклоняться от выбранного курса.



Сопутствующие материалы


Для многих проектов вы будете собирать подходящую информацию, которую впоследствии захотите организовать по теме или по имени проекта. Ваш "Список Проектов" будет своеобразным индексом для неё. Все детали, планы, и сопутствующая информация, которая может пригодиться вам во время работы над разными проектами должна содержаться в отдельных папках, файлах, блокнотах или подшивках.


Сопутствующие материалы и справочная информация. Как только вы организуете сопутствующие материалы по теме, вы заметите, что эта система практически идентична системе хранения справочной информации. Единственное отличие заключается в том, что в случае активных проектов, система организации сопутствующих материалов требует более тщательного и частого обзора, для того чтобы убедиться, что все необходимые действия уже идентифицированы.

Как правило, я рекомендую хранить сопутствующие материалы не на виду. Если у вас есть добротная справочная система под рукой, вы, возможно, увидите, что такой способ организации информации самый простой. Конечно, временами было бы удобнее, чтобы материалы были на виду и постоянно доступны, особенно если вы работаете над срочным проектом, и справки могут быть нужны вам по нескольку раз на дню. Хранение в папках, разложенных по лоткам, до которых легко достать – самый подходящий способ поддержки такого вида работы.



Категории следующих конкретных действий


Как показывает диаграмма рабочего процесса, принятие решения о следующем действии является центральным элементом всей схемы. Эти физические видимые действия должны быть определены для каждого "открытого вопроса" без исключений.

Все двухминутные дела и те дела, с которыми вы уже расправились, отслеживанию, конечно же, не подлежат. А вот что действительно нужно отслеживать, так это действия, которые связаны с конкретным временем или датой их выполнения (внесите их в свой ежедневник); дела, которые должны быть выполнены как можно скорее (их занесите в "Список следующих конкретных действий") и всё то, что вы делегировали и теперь ожидаете результатов (их занесите в "Лист ожиданий").



Ежедневник


Напоминания о делах делятся на две категории: относящиеся к вещам, намеченным на определённую дату или время, и относящиеся к вещам, которые должны быть сделаны чем скорее, тем лучше. Первому типу напоминаний место в ежедневнике.


В вашем ежедневнике должны быть отмечены три вещи:

* Дела, привязанные к конкретному времени;

* Дела, привязанные к конкретному дню;

* Информация, привязанная к конкретному дню.


Дела, привязанные к конкретному времени. Иначе они называются встречами. Очень часто следующим конкретным действием по проекту является посещение собрания, которое было организовано для его обсуждения. Очень важно просто записать это в ежедневник.


Дела, привязанные к конкретному дню. Это вещи, которые вы должны сделать в течение определённого дня, но не обязательно в определённое время. Возможно, вы пообещали Миоко позвонить ей в пятницу, чтобы проверить успешность получения доклада, который вы ей отправили. Она не получит его до четверга, а в субботу она уезжает, так что пятница – самый удобный для этого дела день независимо от времени. Удобно пользоваться ежедневником, в котором можно отмечать дела как привязанные ко времени, так и привязанные ко дню.


Информация, привязанная к конкретному дню. Ежедневник также служит хранилищем напоминаний – вы можете быть уверенным, что они появятся в нужный день – пусть не обязательно это будут дела, которые вы должны сделать, но информация, которая может оказаться полезной именно в этот день. Это могут быть директивы для предстоящих встреч, события, в которые вовлечены важные для вас люди, или просто интересные Вам по какой-то причине. Также полезно размещать здесь короткие "напоминалки", например, о необходимости позвонить кому-либо через день после того, как некто вернётся из отпуска.


Скажите нет ежедневным "To-Do"-спискам. Только эти три перечисленные категории вещей должны попадать в ежедневник – и ничего более! Я знаю, что это в корне противоречит традиционному тайм-менеджменту, который считает ежедневные "To-Do"-списки панацеей. Но реально эти списки не работают, и на то есть две причины.


- - -

Благословенны гибкие – они никогда не потеряют форму.

Михаил

- - -

Во-первых, постоянно прибывающая новая информация и перетасовка тактических приоритетов меняют дневной курс так резко, что составить адекватный работоспособный список практически невозможно. Конечно, общий план трудового дня не помешает, но он должен быть настолько гибким, чтобы его можно было изменить в любой момент. Попытки записать в ежедневник все дела, которые потом всё равно придётся переписывать на другую страницу, потому что они не были выполнены – это пустая трата времени, которая к тому же деморализует. "Список следующих конкретных действий", который пропагандирую я, будет содержать все эти напоминания обо всех делах, даже о самых строго привязанных ко времени. И не надо будет их каждый день переписывать.

Во-вторых, в дневном "To-Do"-списке есть дела, которые вовсе не обязательно выполнять именно сегодня, они будут только отвлекать внимание от дел, которые имеет смысл выполнять только в этот день. Если мне надо позвонить Миоко только в пятницу, потому что это единственный возможный день, но при этом я добавляю в список на этот день ещё пять телефонных звонков, которые менее важны или не привязаны к конкретному дню, то я, возможно, никогда и не позвоню ей из-за сумасшедшего рабочего дня. И в голове будет постоянно стучать напоминание, что у меня среди других телефонных звонков есть такой, единственная возможность сделать который имеется только сегодня. А это есть неправильное использование нашей системы.

Ежедневник должен быть святой территорией. Если вы что-то записываете туда, это должно быть сделано только и только в указанный день или не сделано вовсе. Исключение могут составлять перенесённые встречи.



"Список следующих конкретных действий"


Так где же место всем вашим напоминаниям о действиях? В списке "следующих конкретных дел", который наряду с ежедневником составляет сердце организации рабочего процесса.

Все дела, длиннее двух минут, которые вы не можете перепоручить, должны как-то отслеживаться. "Позвонить Джиму Смиту по поводу бюджетного совещания", "Позвонить мамам Рейчел и Лауры по поводу детского оздоровительного лагеря", "Набросать идеи по поводу ежегодной торговой конференции" и все остальные напоминания о действиях, которые надо хранить в списках или лотках, чтобы в любой момент можно было знать, чем сейчас следует заниматься.

Если у вас таких дел 20 или 30, то можно держать их и на одном листе под заголовком "Следующие конкретные действия", который вы будете просматривать, как только у вас появится свободное время. Однако для большинства число таких дел колеблется от 50 до 150. В таком случае имеет смысл разделить все ваши "конкретные дела" на категории, такие как "Телефонные звонки" или "Основные вопросы проекта", которые необходимо задать на еженедельном брифинге.


- - -

Всё должно быть сделано настолько просто, насколько это вообще возможно. Но не проще.

Альберт Эйнштейн

- - -


Вопросы, не требующие действий


У вас должны быть чёткие, хорошо организованные системы, с помощью которых вы будете разбираться с вопросами, не требующими действий. Такие системы делятся на три категории: мусор, отложенные дела и справочная информация.



Мусор


Мусор должен быть самоочевиден. Смело выкидывайте всё, что не имеет будущего и не представляет интерес в качестве справочного материала. Если же вы оставите этот мусор, он перемешается с другими категориями и будет серьёзно дезорганизовывать систему.



Отложенные дела


Помимо мусора, есть ещё две группы, которые не требуют немедленных действий, но вы бы хотели эту информацию сохранить. Здесь опять же очень важно отделить вещи, требующие действий от не требующих, в противном случае вы вновь вернётесь к своим папкам, кипам и грудам материалов, не зная, с чего начать и что с этим делать.

Скажем, вы нашли интересующую вас мысль в какой-то записке или прочитали письмо в электронной почте, натолкнувшее вас на хорошую идею, которую можно было бы использовать в дальнейших проектах, но не сейчас. Вам хотелось бы вспомнить об этом в будущем, чтобы переоценить возможные будущие действия. Например, вы получаете по почте рекламный проспект с расписанием концертов в филармонии. Программа вас сразу заинтересовала, но до неё-то ещё аж четыре месяца, и вы сейчас не знаете, сможете вы посетить эти концерты или нет, но если у вас будет такая возможность, вы бы пошли. Что вам с этим делать?

Есть два вида систем "откладывания", которые могут применяться для работы с похожими вещами: списки "Когда-нибудь/Может быть" и файл напоминаний.


"Когда-нибудь/Может быть". Такой список может оказаться полезным для составления текущего списка дел, которые вы хотели бы сделать когда-нибудь, но не сейчас. Это нечто вроде парковки для проектов, которые сейчас не представляется возможным продвигать, но про которые не хотелось бы забывать насовсем. Вы бы хотели, чтобы вам время от времени они вспоминались.



Типичный пример списка "Когда-нибудь/Может быть"


Купить резиновую лодку для рыбалки;

Сделать промо-видео о компании;

Выучить испанский;

Пойти на мастер-класс по рисованию акварелью;

Купить цифровую видеокамеру;

Купить буфет для кухни;

Путешествие по северу Италии;

Купить Катрин скутер;

Покататься на воздушном шаре;

Сделать стойку для винных бутылок;

Оцифровать старые фотографии и видео;

Устроить вечеринку с соседями;

Изучить Photoshop;

Настроить удалённый доступ к серверу из дома.


Список "Когда-нибудь/Может быть" может содержать подкатегории:

* CD, которые я хочу купить\послушать;

* видеокассеты на прокат;

* книги, которые хочется прочесть;

* вина, которые хотелось бы попробовать;

* поездки на выходные;

* занятия с детьми;

* посещение семинаров.


Вы должны будете периодически просматривать этот список, если вы собираетесь извлечь из него пользу. Я также предлагаю вам включить его просмотр в Еженедельный Обзор (будет описан далее).


Файл напоминаний. Самый элегантный способ поддержки обзора – это файл напоминаний, также иногда называемый "отложенные" или "последующие". Эта система позволяет вести почти литературную переписку с самим собой, посылая себе письма, которые будут получены в назначенный день в будущем.

Ваш ежедневник может выполнять ту же функцию. Вы можете поставить, скажем, на 15 марта напоминание, что вам через месяц придется платить налоги, или напоминание на 12 сентября, что "Лебединое озеро" в рамках гастролей Большого театра состоится через 6 недель.

Более детально это описано в главе 7.



Справочные материалы


Многие вещи, которые попадаются вам на глаза, не требуют никаких действий, но представляют известную ценность в качестве справочных материалов. Вы захотите сохранить их и обращаться к ним при необходимости. Они могут храниться как в бумажной, так и в цифровой форме.

Бумажный материал – всё, начиная с меню ближайшего ресторана и заканчивая планами, иллюстрациями и информацией по сделкам – прекрасно подходит для эффективной физической системы хранения. Это могут быть листы в ежедневнике со списком любимых ресторанов или телефонных номеров участников школьного клуба или даже целые папки для файлов, выделенные для отслеживания документального оформления слияния корпораций.

Электронное хранилище может содержать всё, начиная с информации сетевой базы данных до специализированных справочников и архивных папок, расположенных в вашей коммуникационной программе.

Самое главное не забывать, что справочный материал – это именно то, до чего несложно добраться при необходимости. Системы справочной информации, как правило, бывают двух типов: (1) предметно-ориентированные или ориентированные на определённую область знаний и (2) общей направленности. Первый тип обычно легко определить по содержимому хранилища и способу хранения информации, например, ящик выделенный для хранения контрактов (упорядочен по дате); папка, содержащая конфиденциальную информацию о служащих компании или серия папок, содержащая закрытые судебные дела, которые могут понадобиться в будущих судебных процессах.


Справочная информация общей направленности. Второй тип справочных систем – это система, которую всем необходимо держать под рукой, предназначена для хранения сопутствующей информации, которая не относится к какой-то определённой категории. Вам же надо хранить где-то, скажем, инструкцию по использованию сотового телефона, записки с совещания по поводу проекта Смита и те несколько йен, которые вы не успели обменять во время последней поездки в Токио (и которые вы обязательно используете в следующий раз).

Отсутствие хорошего хранилища информации общей направленности может оказаться узким местом в создании эффективной персональной системы управления действиями. Если размещение информации в такой системе кажется вам небыстрым, неудобным (или даже не прикольным!), тогда вы скорее будете складывать всё в стопку, нежели в вашу систему. Если ваши справочные материалы не имеют чётких границ, тогда и граница между вещами, требующими действий и не требующими будет постепенно стираться, визуально и психологически, и ваш разум впадёт в ступор, что отразится на всём деле целиком. Создание качественной работоспособной системы для таких материалов очень важно для обеспечения бесстрессовой продуктивности. Мы рассмотрим это более детально в главе 7.



Обзор


Одно дело записать, что вам нужно молоко, а вот оказаться в магазине и вспомнить об этом – совсем другое. Точно также, создание заметки о том, что вам нужно позвонить другу, посоветоваться насчет адвоката совсем не то же самое, что вспомнить об этом, когда у вас появится немного времени и телефон поблизости.

Вам необходимо иметь возможность обзора полной картины жизни и работы на нужных временных отрезках и на нужных уровнях. Для большинства людей волшебство управления рабочим процессом становится явью при помощи последовательного прохождения фазы обзора. Именно здесь вы еженедельно охватываете все ваши проекты и "открытые вопросы", как я говорю, с 10'000 футовой высоты (см. далее). Это ваша возможность отследить все уже идентифицированные действия и возможности прежде, чем принимать высокоэффективные решения по поводу конкретных действий в любое время в будущем.



Когда и по каким данным делать обзор?


Если вы создадите персональную организационную систему с такой структурой, как рекомендую я, со списком проектов, ежедневником, списком следующих конкретных действий и списком ожидания выполнения делегированных дел, для её работы ничего больше и не потребуется.

Чаще всего вы будете просматривать ваш ежедневник, который будет напоминать вам о "грубом ландшафте" выбранного дня – то есть о том, какие вещи уйдут в небытие, если вы их не сделаете именно в выбранный день. Это вовсе не значит, что записанные там дела самые "важные" в широком смысле – это значит только то, что их надо сделать. Постоянная осведомлённость о том, что и когда должно быть сделано, создает пространство для манёвров. Просмотреть предстоящие дела в ежедневнике после того, как вы отметили там какое-то событие – это полезная привычка.


- - -

Просматривайте свои списки настолько часто, чтобы малейшее беспокойство насчёт правильности дальнейших действий ушло из головы.

- - -

После проверки ежедневника, вы наиболее часто будете заглядывать в список "Следующих конкретных действий". Он содержит перечень действий, которые вы можете предпринять, если у вас появится свободное время в течение дня. Если вы организовали действия в этом списке по контексту ("Дома", "За компьютером", "Встреча с Джорджем"), то они вступят в игру, только когда к тому будут располагать обстоятельства. Списки "Проекты", "Ожидания делегированного" и "Когда-нибудь/Может быть" должны просматриваться только тогда, когда вы считаете нужным делать это, чтоб перестать думать, а что же там в них.



Основной фактор успеха: еженедельный обзор


Всё, что потенциально должно быть сделано, должно просматриваться с некоторой регулярностью для того, чтобы освободить ваш мозг от необходимости запоминания и напоминания. Для того, чтобы быстро и с уверенностью руководствоваться интуицией при принятии решений, вам надо периодически делать обзор дел и обязанностей на каком-то более высоком уровне. Мой опыт (а это опыт тысяч людей) показывает, что эта необходимость критична для обеспечения успеха, и она называется Еженедельный Обзор.

Все ваши "открытые вопросы" (то есть, проекты), действующие планы и "Списки следующих конкретных дел", "Повестки дня", "Списки ожидания делегированных дел" и даже "Когда-нибудь/Может быть" должны просматриваться раз в неделю. Это также даст вам возможность убедиться в кристальной чистоте вашего сознания, и что все материалы прошедших дней собраны, обработаны и должным образом организованы.


- - -

В жизни наши дела обусловлены огромным количеством интересов, и тот, кто принимает во внимание лишь один из них, без учёта остальных, является фантазёром, не способным контролировать дела мира сего.

Джеймс Фенимор Купер.

- - -

Вы должно быть заметили, что за несколько дней интенсивной деятельности дела имеют тенденцию выходить из-под контроля. Это вполне предсказуемо. Вы вряд ли станете отрываться от работы только для того, чтоб восстановить кристальную чистоту. Но в целях поддержания комфорта уверенного принятия решений, вам, скорее всего, придётся раз в неделю делать уборку.

Еженедельный Обзор – это время для того, чтобы:


* Собрать и обработать всё "разное";

* Просмотреть всю вашу систему;

* Обновить все списки;

* Выделить сделанное и текущее.


Большинство людей не имеет законченной системы, не имеют они и реальной отдачи и эффекта от просмотра дел по той лишь причине, что их просмотр не является полным. Их всё-таки не покидает назойливое чувство, что что-то может быть упущено. Вот почему отдача от всего этого предприятия будет расти в геометрической прогрессии: чем более полную систему вы создадите, тем больше будете ей доверять. А чем больше вы ей доверяете, тем больше причин для того, чтобы её на должном уровне поддерживать. Еженедельный Обзор – это ключевой момент для поддержания этой нормы.

Большинство людей больше всего любит свою работу за неделю до отпуска, но вовсе не по причине отпуска как такового. Чем вы занимаетесь в последнюю неделю перед тем, как уехать в большое путешествие? Вы подчищаете, закрываете, проясняете и пересматриваете все ваши договорённости с собой и с другими. Я просто предлагаю вам делать это каждую неделю, а не раз в год.



Действуйте


Основная цель всего этого управления рабочим процессом – это выбор оптимальных действий для любого момента времени. В 10:33 в понедельник, решая, то ли позвонить Синди, то ли закончить работу над коммерческим предложением, то ли просмотреть почту, вы обязательно интуитивно подойдёте к верному решению, но с должным предварительным планированием вы будете чувствовать себя гораздо увереннее. Вы можете перейти от надежды к уверенности в своих действиях, моментально повысив тем самым скорость вашей работы и её эффективность.


- - -

Любое решение действовать – интуитивно. Но можно же перейти от предположения, что вы действуете правильно к уверенности, что это именно так.

- - -

Три модели принятия решений


Давайте представим на секунду, что вы не сопротивляетесь увеличению количества вашего "разного". И огромный список вещей, которые вы не делаете в каждый конкретный момент, будет постоянно расти. И как вы собираетесь решать, что делать и что не делать и при этом чувствовать себя комфортно?

Ответ: интуитивно. Если же вы собрали, обработали, организовали и просмотрели все ваши текущие обязательства, вы можете совместить ваши интуитивные суждения с разумным и практичным подходом к вашей работе и вашим ценностям.

Я разработал три модели, которые помогут вам настроить систему принятия решений, относительно действий в каждый момент времени. Они не дадут вам ответов, позвонить ли Фредерику, написать ли письмо в школу вашего сына или просто пойти поболтать с секретарём, но они помогут вам формулировать возможности более вдумчиво. А это то, что традиционный тайм-менеджмент и менеджмент приоритетов сделать не в состоянии.


- - -

У вас гораздо больше дел, чем вы могли бы сделать. И вам просто необходимо чувствовать себя уверенным в своём выборе.

- - -


1. Четырёхкритериальная модель выбора действий в конкретный момент времени


Что вы будете делать в 15:22 в среду? Вот четыре критерия, которые вы можете использовать в данном случае:


1. Контекст;

2. Имеющееся время;

3. Имеющаяся энергия;

4. Приоритет.


Контекст. Некоторые дела можно делать где угодно (например, набрасывать идеи по проекту), но большая часть дел всё-таки требует определённого местонахождения (дома, в офисе) или же наличия определённых инструментов, таких как телефон или компьютер. Это первые факторы, ограничивающие то, что вы можете делать в конкретный момент времени.


Имеющееся время. Когда вы должны делать то или иное? Если у вас через пять минут назначена встреча, это не позволит заняться делами, на решение которых требуется больше времени.


Имеющаяся энергия. Как много у вас энергии? Некоторые дела, которые вам необходимо выполнить, требуют запаса свежей, творческой энергии, другие требуют больше физических сил, а для выполнения третьих – энергии вообще нужно совсем мало.


Приоритеты. Учитывая контекст, имеющиеся время и энергию, какое из действий принесёт вам наибольшую отдачу? У вас есть час времени, вы в офисе, компьютер и телефон под рукой, и ваш запас энергии оценивается как 7,3 из 10. Должны ли вы позвонить клиенту, поработать над коммерческим предложением, обработать голосовую и электронную почту или просто позвонить супруге, чтобы узнать как у неё дела?

Вот здесь-то вам и стоит довериться своей интуиции. В рамках дальнейшего исследования этой концепции рассмотрим две другие модели для определения "наиболее важных" действий, которые стоит выполнять в конкретный момент.



2. Тройная модель оценки дневной работы


Когда вы решаете задачи или работаете в самом широком смысле этого слова, вы выполняете три основных вида деятельности.


* Запланированные задачи;

* Неожиданные задачи;

* Планирование задач.


Запланированные задачи. Когда вы решаете запланированные задачи, вы работаете строго по своему "Списку следующих конкретных действий" – то есть целиком в рамках управления рабочим процессом. Вы делаете звонки, которые надо сделать, набрасываете идеи в рамках запланированного мозгового штурма или составляете список вопросов, которые надо обсудить с адвокатом.


Неожиданные задачи. Часто дела появляются внезапно – неожиданно, непредвиденно, и у вас не остаётся выбора – их надо обязательно разрулить. Например, к вам в офис приезжает ваш партнёр с намерением обсудить запуск в продажу нового продукта, и вам приходится беседовать с ним вместо того, чтобы заниматься другими делами. Каждый день приносит сюрпризы – непредсказуемые дела, на которые вам надо постараться и выделить-таки хоть немного времени и энергии. Вы идёте на поводу у таких дел, повышая тем самым их приоритеты до первостепенных.


Планирование задач. Планирование задач включает зачистку вашей "входящей корзинки", вашей электронной почты, ваших голосовых сообщений, заметок с собраний и разбивку новых проектов на последовательность действий. Пока вы работаете над информацией, вы будете выполнять дела, которые не требуют больше двух минут времени, вы также разложите по папкам и файлам многочисленные справочные данные, а кое-что просто выкинете. Достаточно большая часть работы будет заключаться в идентификации вещей, которые нужно сделать когда-нибудь, но не прямо сейчас. В ходе такой работы вы пополните все свои списки, к которым будут относиться новые вещи.

Как только вы определились со всеми делами, вы можете быть уверены, что у Вас теперь имеется их полный список, не требующий дополнений. А контекст, время и энергия всё ещё позволяют вам сделать выбор из нескольких вещей, которые необходимо выполнить. И, наконец, надо определиться с природой вашей работы, её целями и стандартами.



3. Шестиуровневая модель обзора собственной работы


Приоритеты должны управлять вашим выбором, но большинство предлагаемых моделей для определения приоритетов в реальной работе оказывается несостоятельным. Для того, чтобы определить приоритеты, надо чётко знать, в чём заключается работа. И есть, по крайней мере, шесть точек зрения, с позиции которых это можно определить. Это что-то вроде шести высот над уровнем моря.


* 50'000 футов и более: жизнь;

* 40'000 футов: трёх-пятилетняя перспектива;

* 30'000 футов: одно-двухлетние цели;

* 20'000 футов: круг обязанностей;

* 10'000 футов: текущие проекты;

* Уровень моря: текущие действия.


Начнем снизу списка:


Уровень моря: текущие действия. Это объединённый список текущих дел, таких как телефонные звонки, письма, требующие ответа, рассылки, которые необходимо сделать и планы, которые надо обсудить с начальником или супругой. Вам понадобилось бы от трёхсот до пятисот часов на выполнение всего этого, и это при условии, что мир вокруг замрёт, и никакая новая информация поступать не будет.


10'000 футов: текущие проекты. Все действия, которые вам необходимо выполнить, относятся к некоторому количеству проектов (от 30 до 100). Это относительно краткосрочные цели, которых вы стремитесь достичь, такие как, установить дома компьютер, организовать конференцию по продажам, перебраться в новый офис или посетить дантиста.


20'000 футов: круг обязанностей. Вы ведёте большинство проектов в рамках своих обязанностей, которые для большинства людей могут быть определены 10-15 категориями. Это основные направления, по которым вы хотите добиться каких-то результатов. Ваша работа может включать такие обязанности как стратегическое планирование, административная поддержка, укомплектование штата, исследования рынка, обслуживание клиентов или управление активами. И в личной жизни примерно такое же число сфер: здоровье, семья, финансы, домашние дела, духовное развитие, отдых и т.д. Составление и просмотр списков этих обязанностей создаёт более исчерпывающую структуру для оценки арсенала ваших проектов.


30'000 футов: одно-двухлетние цели. Всё, что вы хотите попробовать в жизни и работе в ближайшие один-два года, откроют новое измерение для определения ваших задач. Частый просмотр целей и направлений вашей работы потребует иной глубины фокусировки, проявятся новые обязанности. Возможно, и в личной жизни есть вещи, которые вы хотели бы сделать или заиметь, они-то и добавят важности некоторым аспектам вашей жизни и занизят важность других.


40'000 футов: трёх-пятилетняя перспектива. Планирование будущего на глубину 3-5 лет заставляет мыслить более масштабными категориями: стратегии организации, мода, карьера, жизненные обстоятельства. Внутренние факторы касаются карьерных перспектив, семьи, финансовых целей. Внешние – это изменения, которые повлияют на вашу работу и организацию, такие как новые технологии, глобализация, рыночная мода и конкуренция. Решения на этом уровне легко могут видоизменить вашу работу на многих более низких уровнях.


50'000 футов и более: жизнь. Это полный обзор перспектив. Каковы цели существования вашей компании? Какова цель вашего собственного существования? Эти цели определяют, что на самом деле представляет из себя "работа". Все цели, видения, направления, проекты и действия начинаются отсюда, определяются этим и к этому же ведут.

Эта аналогия с высотами в некотором смысле спорна, и в реальной жизни ваши важные целевые установки и приоритеты могут не вписываться абсолютно точно в какой-то один уровень высоты. Но эти уровни создают полезную основу, напоминающую вам, что ваша "работа", обязательства и задачи по своей природе многогранны.

Очевидно, множество факторов должно быть учтено для того, чтобы вы чувствовали себя уверенно по поводу правильности и своевременности выбранного конкретного действия. "Расстановка приоритетов" в традиционном смысле ориентации на далеко идущие цели, бесспорно, необходима, но она всё-таки не обеспечивает практичной основы для большинства решений и задач, с которыми вы изо дня в день работаете. Управляя рабочим процессом на всех уровнях, вы поймёте, что это обеспечивает гораздо более целостный способ выполнения задач, и позволяет не беспокоиться об этом.

Вторая часть этой книги содержит специфические тренинги использования этих трёх моделей выбора действий, которые вкупе с методикой сбора, обработки, организации, планирования и обзора помогут вам добиться успеха.



Обсуждаем здесь



- - -
 
Назад   Содержание   Далее
 
- - - - - - -
 

NewTask Box
Групповой электронный органайзер Outlook NewTask

- эффективное решение для управления коллективом с помощью компьютера, позволяющее создавать задачи как для себя, так и для Ваших подчиненных и активно контролировать их исполнение.


- - - - - - -

Статья

Сколько вы дадите за купюру в $20, или психология "минимизации потерь"

Прочитать...

- - - - - - -

Статья

Часто задаваемые вопросы по методике GTD
Перевод на русский язык ответов Дэвида Аллена на наиболее часто задаваемые вопросы по его методике.

Прочитать...

- - - - - - -

- - - - - - -

Статья

Что делает гениальных шахматных гроссмейстеров гениальными?
Автор: Брайен Джонсон

Прочитать...

- - - - - - -

Книга

Обложка книги

Продолжение развития методологии GTD Дэвида Аллена. "Готовность ко всему: 52 принципа продуктивности для работы и жизни" ("Ready for Anything: 52 Productivity Principles for Work and Life")

Оглавление...

- - - - - - -

Книга

Обложка книги

Книга-библия современного Менеджера "Как разобраться с делами" ("Getting Things Done") Дэвида Аллена.

Оглавление...

- - - - - - -

Статья

Сто признаков GTD-мастера.

Выясните, какого уровня мастерства по GTD вы достигли.

Прочитать...

- - - - - - -

Статья

Дэвид Аллен. Система хранения справочной информации.

А у вас она есть, или всё складывается в стопку?

Прочитать...

- - - - - - -
- - - - - - -

Система Orphus

- - - - - - -
 

     
Rambler's Top100