Логотип Управление фирмой ДомойКонтактыКарта сайтаRSS 2.0    
Наши анонсы
 
О нас
--------------------
Новости
--------------------
Статьи
--------------------
Программы
--------------------
Афоризмы
--------------------
Юмор
--------------------
Ссылки
--------------------
Форум
--------------------
Справочник
--------------------



Поиск на сайте


Назад Содержание Далее
 

Глава 9. Работаем: принятие оптимальных решений


Итак, простой рабочий день. Как решить, что делать в каждый момент времени?

Как я уже говорил, доверьтесь своему внутреннему голосу. Если же вам не нравится понятие "внутренний голос", тогда назовите это иначе: встроенный компас, интуиция.


- - -

В конечном счёте, вы всегда должны доверять своей интуиции. Однако эту степень доверия можно значительно увеличить.

- - -

Это вовсе не значит, что надо плыть по течению. Я и сам шёл таким путём и могу сказать, что на себе проверил полезность, если не сказать острую необходимость этих уроков*.


- - -

* Есть несколько способов миновать это. Вы можете игнорировать весь окружающий мир как таковой. Я пробовал это, получил колоссальный опыт и никому этого не пожелаю. Однако, доверие собственному интеллекту и внутреннему знанию — это основной принцип. Доверие самому себе — это самый классный вариант свободы и личной продуктивности.

- - -

Как было подчёркнуто во второй главе, я обнаружил три приоритетных схемы, которые очень полезны в процессе выбора оптимальных действий:


* четырехкритериальная модель выбора следующих действий;

* тройная модель оценки каждодневной работы;

* шестиуровневая модель обзора вашей собственной работы.


Они показаны в обратном иерархическом порядке – который на самом деле является реверсным вариантом типичной стратегической модели "сверху вниз". Следуя методологии GTD, я решил, что небесполезно будет проработать всё ещё раз снизу вверх, то есть, я начну с самых приземлённых уровней.



Четырёхкритериальная модель выбора следующих действий


Помните, что вы принимаете решения, основываясь на четырех критериях, следующих в таком порядке:


1. Контекст (сопутствующие условия);

2. Время, которым вы располагаете;

3. Силы, которыми вы располагаете;

4. Приоритет.


Давайте разберём каждый из критериев в свете улучшения структуры ваших систем и поведения для получения преимущества за счёт их движущей силы.



Контекст


Первое, что надо обдумать – это то, что вы способны сделать прямо сейчас, используя имеющиеся под рукой инструменты. Телефон рядом? Или может быть имеется возможность поговорить с глазу на глаз с человеком, с которым вы планировали обсудить два-три дела из своего списка "повестки дня"? А может, вы сейчас в магазине, где вам надо что-то купить? Если же вы не можете выполнить то или другое по причине отсутствия инструментов или потому, что вы находитесь не там, где надо, это не должно вас беспокоить.

Как я уже говорил, все напоминания надо группировать по контексту – "Телефонные звонки", "Домашние дела", "На компьютере", "Поручения", "Повестка дня для Джо", "Повестка дня собрания персонала" и так далее. Так как контекст является первым критерием в процессе принятия решения, он поможет предотвратить просмотр лишних вещей, которые надо, но нет возможности сделать. А если вы используете только один список дел, которые надо переделать, вы заставляете себя каждый раз тратить усилия на обдумывание их всех.

Если вы застряли в пробке и единственное, что вы можете сделать – это звонить по сотовому, то вам надо будет просто вынуть список телефонных звонков, которые надо сделать. Ваши списки действий должны появляться и исчезать из поля зрения в зависимости от того, что вы можете сделать в данный конкретный момент.

Второе преимущество, которое возникает благодаря группировке предстоящих дел по физическому контексту – это то, что вам сразу приходится решать, какое следующее физическое действие требуется предпринять по каждому делу. Все мои списки организованы именно так: прежде чем решить, в какой из них помещать конкретное напоминание, я должен принять решение по поводу следующего конкретного действия (может, для него понадобится компьютер или телефон, или может, надо посетить магазин). Люди, которые ведут смешанные списки дел, вынуждены потом плавать и в вопросах принятия решений по следующим конкретным действиям.

Частенько я настаиваю на том, чтобы мои клиенты составили список контекстовых категорий раньше этапа разбора корзинки с входящими материалами, потому что это автоматически перемещает их проекты из разряда "что нужно завершить" в разряд "что нужно сделать, для их продвижения".



Время, которым вы располагаете


Второй фактор, которым следует руководствоваться – это количество времени, которым вы располагаете до того момента, когда вам придётся заняться чем-то другим. Наверняка, если у вас через десять минут собрание, вы выберите совсем другое действие, нежели тогда, когда у вас в наличии будет два часа свободного времени.

Очевидно, неплохо бы знать, каким количеством времени вы располагаете. Полный набор всех напоминаний предоставит вам максимум информации по поводу того, что вам надо сделать и поможет подогнать действия в имеющиеся временные окна. Другими словами, если у вас перед встречей осталось десять минут, так и найдите для себя десятиминутное дело. Если же ваши списки содержат только "масштабные" и "важные" дела, то вы такого дела не найдёте. Если же вам, так или иначе, нужно переделать массу мелких дел, то наиболее продуктивный способ разделаться с ними – выполнять их в короткие непонятно откуда берущиеся временные промежутки, которыми наполнен весь день.



Силы и энергия, которыми вы располагаете


Несмотря на то, что вы можете увеличить уровень своей энергии в разы, путём смены контекста деятельности и переконцентрации, это и есть всё, что вы можете поделать с этим. Конец рабочего дня, с утра до вечера занятого преимущественно марафоном планирования бюджета – пожалуй, не самое лучшее время, чтобы звонить потенциальному заказчику или же начинать составление набросков требований к обзорам производительности. Может было бы лучше позвонить в авиакассу, чтобы поменять бронь на билеты, обработать некоторые счета или просмотреть журнал профессиональной направленности.

Также как наличие под рукой всего списка следующих действий позволяет управляться с различными временными окнами, так и осведомлённость обо всём, что вам надо обработать и сделать поможет распределить ваши физические силы.


- - -

У всех у нас случаются моменты, когда мы мыслим очень продуктивно, и моменты, когда нам лучше бы не мыслить вовсе.

Дэниэл Коуэн

- - -

Я рекомендую вам всегда держать под рукой список дел, которые должны быть переделаны, но требуют совсем немногих творческих и умственных усилий. Когда вы будете не в форме, займитесь ими. Несерьёзное чтение (журналы, статьи и каталоги), телефоны и адреса, которые надо внести в компьютер, удаление ненужных файлов, бэкап содержимого ноутбука, да даже комнатные цветы полить или скрепки в степлере заменить – вот некоторые из сотен мелких дел, которые всё равно придётся выполнить.

Это ещё одна причина, по которой следует содержать свою персональную систему управления в полном порядке: вы сможете оставаться продуктивным, даже если вы не в отличной форме. Если вы устали, а статьи и заметки, которые надо прочитать не организованы, ваши квитанции разбросаны, справочная система в хаотичном состоянии, а корзинка для поступающей информации не функционирует, то чтобы разобрать всё это надо приложить неимоверные усилия, и вы вообще не захотите ничего делать, отчего почувствуете себя только ещё хуже. Один из лучших способов увеличить свои силы – это позакрывать часть своих открытых вопросов. Так что убедитесь, что у вас всегда под рукой список легко выполнимых дел.


Эти первые три критерия выбора следующего действия (контекст, время и силы) обуславливают необходимость наличия полной всеобъемлющей системы напоминаний о предстоящих конкретных действиях. Вы не всегда будете в состоянии продумать всё это, так что необходимо, чтобы это уже было сделано. Если это уже сделано, то вы будете ориентироваться в делах гораздо лучше и сможете выбирать из намеченных действий те, которые уместны в сложившейся ситуации.


- - -

Нет причин быть непродуктивным, даже если вы сегодня не в лучшей форме.

- - -


Приоритеты


Находясь в определённом ситуационном контексте, располагая и временем и силами, следующим логичным критерием принятия решений является относительный приоритет: "исходя из оставшихся возможностей, что для меня сейчас самое важное?".

"Как определить приоритеты?" – этот вопрос я нередко слышу от людей, с которыми работаю. Он происходит из их собственного опыта, когда перед ними оказывается гораздо больше дел, чем они могли бы выполнить. Они понимают, что предстоит трудный выбор, и некоторые дела не смогут быть выполнены совсем.

Чтобы не беспокоиться по поводу несделанных за день дел, вы должны чётко обозначить для себя границы своей ответственности, цели и ценности. Этот процесс постоянно включает в себя сложное взаимодействие целей, ценностей и направлений деятельности вашей организации и других важных для вас людей, а также важности взаимоотношений лично с вами.


- - -

Невозможно быть до конца уверенным в правильности своих решений, если не знаете наверняка, в чем заключается ваша работа.

- - -


Тройная модель оценки ежедневной работы


Расстановка приоритетов предполагает, что одни вещи более важны чем другие, но важны относительно чего? В данном случае ответ – относительно происхождения задач, которые вам надо решить: есть задачи, которые вы сами перед собой поставили, а есть – которые вы от кого-то получили. Введём две схемы, которые вам следует не забывать. Они касаются идентификации своей работы. Помните, что несмотря на то, что эта методология распространяется в основном на вашу профессиональную деятельность, я использую слово "работа" в более широком смысле, имея ввиду всё, что вам так или иначе надо выполнить в личном или профессиональном плане.

На сегодняшний день повседневная работа сама по себе является для большинства профессионалов новым типом задач. Это необходимо понимать, так как мы стараемся построить наиболее продуктивную систему. Как я рассказывал ранее, в течение дня вы будете вовлечены в один из следующих видов деятельности:


* выполнение предопределённой работы;

* выполнение работы по мере её появления;

* определение, идентификация работ.


Вы можете решать задачи, руководствуясь своими списками; выполнять задания, в той последовательности, в которой они возникают, или обрабатывать поступающую информацию и определять, какая работа должна быть проделана сейчас, а какая позже.

Несмотря на здравый смысл, многие люди слишком легко попадаются в ловушку второго вида деятельности в ущерб остальным – они выполняют только те задачи, которые поступили только что, и позволяют простаивать двум другим видам.

Скажем, сегодня понедельник, 10:26 и вы сейчас в офисе. Вы только что завершили незапланированный получасовой телефонный разговор с потенциальным клиентом, и в результате разговора у вас появилось три страницы малоразборчивых пометок. На 11:00 у вас назначено собрание персонала, это примерно через полчаса. Вчера вечером вы с супругой поздно вернулись от родителей и до сих пор чувствуете себя немного не в форме (вы обещали своему тестю поговорить с ним насчет… чего?). Ваш ассистент только что положил перед вами список из шести оставленных вам телефонных сообщений. Через пару дней вам предстоит провести основной сеанс стратегического планирования, по которому вы должны ещё сформулировать свои идеи. Когда вы сегодня ехали на работу, обнаружили, что масло в машине надо бы поменять. А когда вы проходили по коридору мимо начальника, он напомнил вам, что сегодня до совещания, которое намечено на три часа дня, он ждёт ваших комментариев по предложению, которое он вчера вам отправил электронной почтой.

Готова ли ваши система управления к тому, чтобы справиться со всеми этими делами, которые свалились на вас сегодня, в понедельник в 10:26? Если вы всё ещё пытаетесь удержать всё это в голове, и если вы до сих пор заносите в свои списки только критические задачи, то ответом на этот вопрос будет "нет".

Я заметил, что многим гораздо более комфортно иметь дело с кризисами и сюрпризами, нежели с процессами обработки, организации и обзора, которые не расцениваются как самоочевидная часть работы. Очень просто оказаться в состоянии "очень занят очень срочным", особенно если у вас полно необработанной и относительно неконтролируемой информации на вашем столе, в электронной почте и в голове.

На самом деле, большая часть профессиональных или личных дел как только возникают, так сразу же и становятся приоритетными. Это утверждение наиболее справедливо для профессионалов, чей род деятельности предполагает постоянную готовность к выполнению новой работы, как только она возникнет. Например, когда ваш начальник вызывает вас к себе в кабинет на несколько минут, вы вынуждены уделить ему внимание. Или вы получаете от старшего менеджера запрос, который внезапно становится важнее всего того, что вы на сегодня запланировали. Или в ходе выполнения заказа вашего главного клиента вы сталкиваетесь с проблемой, и вам надо заняться этим немедленно.


- - -

Гораздо проще позволить засосать себя в водоворот срочных запросов, чем иметь дело с корзинкой входящих материалов, е-мейлами и остатком открытых вопросов.

- - -

Всё это вполне понятные вещи, имеющие право на существование. Но беды начинаются тогда, когда другие дела из вашего списка остаются без обзора и не пересматриваются вами исходя из новых обстоятельств. Вы можете быть спокойны по поводу работы, которую вы не делаете, только если вы точно знаете, что именно вы не делаете. А это требует регулярной обработки содержимого своей входящей корзинки (определение-идентификация работы) и последовательного обзора полных списков всех определённых ранее задач.

Если вы осознанно предпочитаете выполнять только что появившуюся работу в ущерб тому, что вы распланировали, значит это и есть единственно правильное поведение. Однако большинству всё-таки не помешают улучшения в области прояснения, организации и пересмотра всех списков проектов и действий. Если же вы позволяете срочным делам захватить вас в плен, и при этом не знаете, что именно вы не делаете, то неотвратимым последствием этого станет беспокойство и чувство неудовлетворённости. Очень часто в стрессе и низкой эффективности обвиняют подобные "сюрпризы". Если же вы знаете, что вы делаете, и что вы не делаете, то сюрпризы – это всего лишь ещё одна возможность проявить креативность и своё превосходство.

Кроме того, когда вы подолгу игнорируете содержимое входящей корзинки и списки следующих дел, то некоторые из них в какой-то момент тоже становятся срочными, только подливая масла в огонь.

Многие люди используют неизбежность практически бесконечного потока срочных дел, для того, чтобы снять с себя ответственность за выбор что делать, а что нет в своей работе, а также за разбор и организацию дел. Очень просто соблазниться даже не таким уж и важным сиюминутным делом, которое подвернётся под руку, особенно, если корзинка с входящей информацией и вся ваша система управления рабочим процессом вышли из под контроля. Очень часто такое "беспорядочное управление" служит своего рода оправданием побега от бесформенных куч всякой всячины, которые ещё требуют обработки.

Это-то и есть работа для гигантов интеллектуального труда. Большинство людей выросло в мире, где точное определение границ работы и управление огромным количеством открытых вопросов не являются необходимостью. Но когда вы уже приобрели привычку и навык обрабатывать и помещать входящую информацию в строго организованную систему, вам будет гораздо легче доверять себе по поводу того, что делать, что не делать, что прекратить, что начать.



Искусство балансирования во времени


Имея уровень "чёрного пояса" по GTD, вы сможете отвлекаться то на одно, то на другое, подобно лучу двигающегося прожектора, который освещает то одно, то другое. Например, когда вы занимаетесь разбором корзинки с входящей информацией, ваш помощник может зайти и сказать, что сложилась ситуация, требующая вашего немедленного вмешательства. Ничего хорошего – ваша корзинка всё ещё ждёт разгрузки и деваться никуда не собирается. Пока вы дожидаетесь ответа на телефонный звонок, вы проделываете обзор своих списков следующих действий и составляете представление о том, что вам предстоит сделать после завершения разговора. Когда вы ожидаете начала собрания, вы можете просматривать папку документов "Прочитать \ Просмотреть", которую вы захватили с собой. И когда неожиданная беседа с начальником сокращает ваше время до следующего собрания до двенадцати минут, вы сможете сориентироваться и решить, чем вам его с пользой занять.

В каждый момент времени вы можете делать только что-нибудь одно. Если вы завершаете беседу с кем-то в чужом офисе, это означает, что вы не обрабатываете собственные списки и входящие материалы. Главная ваша задача в том, чтобы чувствовать себя уверенно по поводу того, что вы решили делать.

Итак, как вы это должны решать? Здесь опять же следует положиться на интуицию – насколько незапланированное задание важнее оставшихся? На какой период времени вы можете позволить себе забросить разбор своей корзинки и просмотр материалов, чтобы чувствовать себя уверенно по поводу собственных решений что делать, а что нет?


- - -

Игнорировать непредвиденное (если бы это вообще было возможно) значит лишить себя особых возможностей, спонтанности и тех самых ярких моментов, из которых и состоит жизнь.

Стефен Кови

- - -

Люди частенько жалуются на то, что их прерывают, и это мешает выполнению работы. Но подобные отвлечения неизбежны. Когда вы наловчитесь быстро идентифицировать поступающие задания, а ваша самоорганизация достигнет такого уровня, что вы сможете с умом использовать откуда ни возьмись появляющиеся свободные временные отрезки, тогда вы сможете переключаться с задачи на задачу легко и просто. Вы сможете обрабатывать электронную почту, когда ожидаете на трубке участия в телефонной конференции. Вы должны научиться свободно балансировать рабочие потоки. А выбор должен соответствовать сущности и целям вашей работы.

Умение иметь дело с неожиданностями большой плюс вашей конкурентоспособности. Однако, в определённый момент, если вы забросили обзор и обработку, а дела вышли из-под вашего контроля, уделение внимания только "срочной" работе серьёзно снизит вашу эффективность. Чтобы знать какую работу остановить, а какую начать, у вас должно быть особое чувство, позволяющее определять какая работа требует своего исполнения и наилучшим образом вписывается в вашу жизнь. Единственный способ развить такое чувство – оценивать свою жизнь и работу с нескольких точек зрения разных уровней.


- - -

Выполняйте срочную только что свалившуюся на голову работу не потому, что это движение по пути наименьшего сопротивления, а потому, что это работа, которую вам надо выполнить наряду со всей остальной.

- - -


Шестиуровневая модель обзора объёма работ


Шесть уровней, о которых мы говорили во второй главе, можно представить как шесть высот над уровнем моря:


* 50'000 футов и более: жизнь;

* 40'000 футов: трёх-пятилетние перспективы;

* 30'000 футов: одно-двухлетние цели;

* 20'000 футов: области ответственности;

* 10'000 футов: текущие проекты;

* уровень моря: текущие действия.


Это заставляет прочувствовать, что каждый из этих уровней должен продвигать вышестоящий и равняться по нему. Другими словами, ваши приоритеты должны выстроиться в иерархию – сверху вниз. То есть, если телефонный звонок, который вам надо бы сделать, расходится с вашими жизненными целями и ценностями, то, оставаясь в согласии с собой, вы не должны его делать. Если структура вашей компании не соответствует тому, где вы хотите оказаться через год, то вам стоит заново обдумать то, как вы определили для себя объекты концентрации внимания и границы ответственности, если вы хотите получить желаемое наиболее эффективным способом.

Давайте рассмотрим первый пример "снизу вверх". Телефонный звонок (действие), который вы собираетесь сделать в рамках проекта, над которым вы сейчас работаете, должен повысить продажи (ответственность). Эта конкретная сделка поможет вам продвинуться вверх по карьерной лестнице (цель работы), потому что она направлена на освоение вашей компанией новых сегментов рынка (организационное видение). А это ещё приблизит вас к тому образу жизни, который вы для себя хотите. Как в финансовом, так и в профессиональном плане (жизнь).

Или, в обратном направлении: вы захотели стать начальником самому себе, и использовать какие-то свои ценные качества и таланты в определённой области, которая вам близка (жизнь). Тогда вы организуете свой бизнес (видение), с некоторыми краткосрочными целями (цели работы). Это наделяет вас некоторым количеством важных ролей, которые вам надо выполнять для того, чтобы поддерживать бизнес-процессы (ответственность), что должно привести к некоторым результатам (проекты). По каждому из этих проектов у вас будут какие-то конкретные действия, которые вы будете выполнять, как только сможете этим заняться (конкретные действия).


- - -

Ваша работа заключается в том, чтобы найти для себя дела, а потом целиком посвятить себя решению оных.

- - -

Самый лучший способ добиться продуктивности и установить ненапряжённый контроль – это сбалансированное управление на всех уровнях. На каждом из уровней важно идентифицировать все открытые вопросы, все неоконченные дела и все невыполненные обязательства. Без объективного суждения по поводу истинного положения дел на настоящий момент, очень трудно браться за новые задачи. Что на автоответчике? Какие у вас планы насчёт ваших детей? За что вы ответственны в офисе? Что вы должны изменить или создать за следующие месяцы или годы? Все эти открытые вопросы находятся в вашем подсознании, несмотря на то, что требуются глубокие процессы самоанализа, чтобы выудить из него более крупные цели и трудноуловимые стремления.

В настоящем есть что-то магическое. Меня всегда поражает сила ясного обзора и понимания истинного положения дел – того, что происходит в настоящий момент. Выяснение точных деталей вашего текущего финансового положения, прояснение исторических особенностей развития компании, которую вы собираетесь купить, получение фактов о том, кто кому что сказал в конфликтной ситуации могут быть весьма конструктивными действиями, если не сказать излечивающими.

Выполнение задач в состоянии спокойствия за них предполагает желание распознавать, изучать и управлять всеми делами, которые занимают ваше сознание. Это обязательное условие мастерства бесстрессовой продуктивности.


- - -

Самое лучшее место для того, чтобы вам преуспеть там, где вы сейчас и находитесь, и с тем, что у вас сейчас есть.

Чарльз

- - -

Работа снизу вверх


Равнение на продуктивный образ жизни, вполне разумно было бы начать с прояснения состояния дел способом "сверху вниз". Решите, какая вообще цель вашего существования на нашей Земле. Постарайтесь понять, какая жизнь, работа, стиль жизни соответствовали бы лучше всего достижению этих целей. Какая работа и какие взаимоотношения могли бы способствовать этому? Каких ключевых вещей вам надо добиться прямо сейчас, и что вы могли бы физически сделать как можно быстрее для того, чтобы дать делу первый толчок?

Фактически вы можете достигать своих приоритетов любого уровня в любой момент. У меня всегда есть нечто, что я могу сделать, чтобы расширить свою осведомлённость и кругозор по каждому из уровней. Я никогда не испытываю недостатка в образах, которые необходимо конкретизировать, в целях, которые мне надо переоценить, в проектах, которые надо развить или создать, и в действиях, относительно которых надо принять решения. Хитрость заключается в том, чтобы научиться уделять внимание именно тому, что вам нужнее всего в данный момент, и поддерживать тем самым всю систему управления в сбалансированном состоянии.


- - -

У вас всегда есть прекрасная возможность прояснить свои приоритеты любого уровня. Уделяйте внимание тому уровню, который требует этого.

- - -

Так как, в конечном итоге, всё направляется приоритетами более высокого уровня, очевидно, что наиболее эффективно будет формулировать приоритеты "сверху вниз". Например, если вы потратите время на то, чтобы расставить приоритеты по определённой работе, потом может обнаружиться, что эту работу вообще не стоит делать, а ваше время и энергия уже "выброшены" впустую, хотя могли бы быть потрачены на планирование действительно полезных проектов. Проблема заключается в том, что без чувства контроля на исполнительных уровнях (текущие проекты и действия) и без внутренней веры в свою способность осуществлять управление на этих уровнях должным образом, все попытки самоорганизации "сверху вниз" приводят к чувству неудовлетворённости.

Вместо этого я рекомендую двигаться снизу вверх – с практической точки зрения это лучше. Я обучал людей с использованием обоих направлений и могу честно сказать, что способ, при котором сначала налаживался контроль над мелкими деталями, а потом уже над более общими понятиями, никогда не подводил.

Главной причиной использования подхода "снизу вверх" является возможность сначала снять психологический груз текущих забот, чтобы потом позволить вашему творческому вниманию сконцентрироваться на более значимых и тонких задачах, которые вы захотите решить. Кроме того, этот метод обладает высокой степенью гибкости и свободы, и включает в себя мыслительную и организаторскую практику, которая эффективна безотносительно объекта вашей концентрации. Неважно, над чем вы работаете в данный момент, изучить этот метод всё равно стоит. Измените способ своего мышления – это поможет привести всё в порядок с максимальной скоростью. А осознание того, что это возможно, поможет вам играть по-крупному. Это делает вас сильнее.

Несмотря на то, что на уровне "50'000 футов и выше" расстановка приоритетов очевидно наиболее важна, опыт показывает, что когда мы понимаем и учитываем все уровни работы, в которую мы вовлечены, и особенно уровень моря и "уровень 10'000 футов", мы получаем большую свободу и ресурсы, необходимые для более масштабной работы, к которой мы все стремимся. Несмотря на то, что подход к управлению снизу вверх не является ключевой методикой, с практической точки зрения он является критичным фактором достижения продуктивности, сбалансированности и жизненного комфорта.


- - -

Попытки управления методом "сверху вниз", когда нижний уровень не подконтролен – это, пожалуй, наименее эффективный способ управления.

- - -

Уровень моря. Во-первых, проверьте, закончены ли ваши списки следующих конкретных действий, что само по себе уже является задачей непростой. Те, кто сосредотачивается на этой задаче, могут обнаружить, что они многое забыли, перепутали или не анализировали.

Если не считать ваш ежедневник, то у вас должно быть не менее пятидесяти следующих конкретных действий, а также дел, выполнения которых вы ожидаете, включая "повестки дня" для других людей и собраний. Если же это не так, то я сильно сомневаюсь, что вы действительно собрали всё. Если же вы аккуратно следовали советам и рекомендациям второй части книги, то скорее всего, вам удалось охватить всё. Если это не так, но вы хотите это сделать, тогда выделите время и реализуйте на практике указания, рассмотренные с четвертой по шестую главу.

Если вы завершили работу над этим уровнем системы управления, то вы автоматически приобрели более устойчивую способность определять приоритеты на любой момент времени, которую почти невозможно получить никаким иным путём.


Уровень 10'000 футов. Завершите свой список проектов. Содержит ли он полный перечень обязательств, которые требуют более одного действия, чтобы довести их до конца? Это позволит определить "еженедельные" границы ваших действий, и даст вам возможность расслабиться, чтобы обдумать более длительные промежутки времени.

Если вы составите полный список того, что вы хотели бы добиться в своей жизни и работе на этом уровне, то вы обнаружите, что и не представляли, что имеется так много действий, которые вам надо сделать. Создание такого списка даст вам твёрдый фундамент, на основе которого можно будет принимать решения по поводу того, чем заняться в освободившееся время. В любом случае, когда люди завершают обновление своего списка проектов, они обнаруживают, что для продвижения некоторых проектов имеются вещи, которые можно легко сделать прямо сейчас.

Очень немногие располагают этими ясными и понятными им самим данными, представленными в удобной форме. Эта информация должна быть под рукой до того, как начнётся составление плана на день.


- - -

Инвентаризация всей вашей текущей работы на всех уровнях поможет вам лучше сконцентрироваться и выработать чувство приоритетов.

- - -

И опять же, если вы строго следуете методологии GTD, ваши "Проекты" окажутся именно там, где им следует находиться. Большинству моих клиентов требуется от десяти до пятнадцати часов для того, чтобы осуществить сбор, обработку и организацию так, чтобы созданной системе можно было доверять.


Уровень 20'000 футов. Это уровень "ответственностей вашей текущей позиции". Какие обязанности на вас возложены? В профессиональном отношении, ответственность будет относиться к вашей должности. В личном плане, подразумевается ответственность ролей, которые вы выполняете в своей семье, в обществе и, конечно, по отношению к себе, как к личности.

Возможно, какие-то из этих ролей вы уже идентифицировали и выписали. Если же вы недавно заняли новую позицию и заключили соглашение или контракт, оговаривающий ваши обязанности, то неплохо бы начать как раз с уровня 20'000 футов. Если когда-то вы уже занимались установкой личных целей и ценностей, то вы можете добавить наработанный тогда материал в общий список.

Далее я рекомендую вам завести список вроде "Области концентрации" или "Области внимания". Возможно, вам захочется разделить его на подсписки "профессиональное" и "личное", в этом случае придётся постоянно просматривать их оба. Это один из самых полезных контрольных списков, которые вы можете составить в рамках самоорганизации. Он не потребует еженедельного пересмотра и поправок, которые требуются списку проектов, наиболее вероятно, что он будет актуален на длительном промежутке времени. В зависимости от скорости изменений в некоторых наиболее важных областях вашей работы и жизни, его можно будет использовать как некий напоминатель о новых потенциальных проектах, скажем, раз в один, два или три месяца.


- - -

Если вы до конца не уверены, в чём заключается ваша работа, она всегда будет казаться вам невыполнимой.

- - -

Скорее всего, у вас есть от трёх до семи сфер ответственности на работе и столько же в личной жизни. Ваша работа может включать такие сферы, как работа с персоналом, разработка систем, долгосрочное планирование, административная поддержка, маркетинг, составление расписаний, ответственность за оборудование, выполнение, качество контроля, управление активами и так далее. Если же у вас собственный бизнес, то ваше внимание будет приковано к гораздо большему числу областей, чем если бы вы были просто специализированным сотрудником большой компании. Остаток свободного времени может ограничиваться такими сферами как воспитание детей, супружество, религия, здоровье, работа по дому, финансы, саморазвитие, творческое самовыражение и так далее.

Практическая цель списка "Области концентрации" – предоставить вам уверенность в том, что вы определили все свои проекты и следующие конкретные действия по каждому из них и теперь можете должным образом управляться со своими обязанностями. Если бы вы создали их список и объективно оценили с точки зрения того, что вы делаете, и что должны бы делать, то вы наверняка обнаружили бы проекты, которые надо добавить в свой список "Проекты". В ходе обзора вы можете решить, что некоторые сферы не нуждаются в каких бы то ни было изменениях. И напротив, вы можете заметить, что в одной из сфер вас что-то не удовлетворяет, и что надо бы создать новый проект в поддержку этой сферы. "Области концентрации" – это на самом деле просто более абстрактная и утончённая версия списка "Напоминаний", о котором мы говорили ранее.

Каждый клиент, которого мне приходилось обучать за последние двадцать лет, обнаруживал на этом уровне как минимум одну существенную недоработку. Например, типичная обязанность, за которую отвечает менеджер – это "работа с персоналом". В отношении её, большинство из них осознаёт, что в этой сфере им надо добавить один или пару проектов типа "Усовершенствовать контроль за процессом выполнения".

Расстановка приоритетов должна учитывать интересы всех этих уровней текущих соглашений между вами и остальными. Если вы введёте в игру такой контрольный список, как "Описание моей работы" и будете его поддерживать в актуальном состоянии, то вы, вероятно, будете обладать бóльшими спокойствием и контролем, чем большинство людей нашей культуры. Конечно, пройдёт немало времени, прежде чем вы "налету" сможете с уверенностью принимать необходимые решения о том, что надо делать.


От 30'000 до 50'000 футов и выше. Тогда как три нижних уровня оперируют текущим состоянием дел – вашими действиями, проектами и областями ответственности – для четвёртого уровня и всех выше следующих первичны факторы будущего, намерения и направления. На этих уровнях тоже придётся делать некоторую инвентаризацию, но она будет носить более обобщённый характер. Нечто вроде "куда именно я решил двигаться, и верные ли я предпринимаю действия для движения в этом направлении?". Это может варьироваться от годовых целей вашей работы (30'000 футов) и трёх-годичного видения карьеры и личного имущества (40'000 футов) и до постижения жизненной цели и её максимизации (50'000 футов и выше).

Я смешиваю три верхних уровня, потому что часто ситуации сложно отнести к одной или другой категории. Эта книга в большей степени является руководством по выполнению задач, нежели по целеполаганию, поэтому в этой области я не буду устанавливать каких бы то ни было чётких правил. По своей природе это исследование может охватывать довольно обширные области, такие как бизнес-стратегии, организационное развитие, планирование карьеры, жизненные цели и ценности.

Для наших целей достаточно сконцентрироваться на реальной мотивации, которая определяет вашу работу прямо сейчас. Стоит ли изменить ваши стремления и цели – всё это должно основываться на глубоком обдумывании, анализе и интуиции – и всё это тема отдельной беседы. Наверняка существуют несколько вещей, которые вы можете идентифицировать прямо сейчас и которые помогут вам в детальном анализе своей работы и её важных частей.

Если бы вас попросили обрисовать, чем вы будете заниматься через 12–18 месяцев, или описать характер своей работы на тот момент, о чём вы подумаете? На этом более тонком уровне могут оказаться дела, ход которым необходимо дать лично вам, или/и люди или системы, которые должны пройти развитие для того, чтобы дать этим делам ход. И так как работа сама по себе представляет собой движущуюся цель среди зыбучих песков, может понадобится определить некоторые проекты для того, чтобы обеспечить жизнеспособность результатов в этой области.


- - -

Если вы не знаете, куда вы движетесь, вы никогда не узнаете и когда надо остановиться.

- - -

В личном плане это может быть размышление: "Моя карьера заморозится, если я не буду более твердо отстаивать свои интересы перед начальством". Или "Чем ещё новым собираются заняться мои дети в следующем году, и что особенного для этого должен сделать я сам?". Или "Какие приготовления я должен сделать, чтобы решить эту проблему со здоровьем, которую я недавно обнаружил?".

Вы должны с высоты оценить: как движется ваша карьера? Как дела в личной жизни? Что предпринимает ваша компания относительно изменений в окружающей обстановке, и как это повлияет на вас? Это вопросы одно-пятилетних перспектив, ответы на которые выявляют различные важные вещи.

Не так давно я обучал сотрудника одного крупного банка, который через несколько месяцев применения этой методологии взял под контроль все ежедневные дела и решил, что пришло время инвестировать в открытие своей собственной фирмы в области высоких технологий. Поначалу мысль эта была для него пугающей, но применение подхода "снизу вверх" заставила её выглядеть гораздо более доступной.

Если вы участвуете в чём-то длительностью больше года (замужество, дети, карьера, бизнес, искусство), то неплохо было бы обдумать, что надо сделать, чтобы управлять делами на всей продолжительности временного отрезка.


Вот вопросы, которые вы должны задать себе:


* Каковы далекоидущие цели моей компании, и какие проекты я должен реализовать, чтобы выполнить свои обязанности?

* Какие далекоидущие цели я поставил перед собой, и что мне надо сделать, чтобы добиться их достижения?

* Какие ещё существенные события, происходящие сейчас, могут повлиять на мой выбор по отношению к тому, что я делаю?


Вот примеры некоторых пунктов, которые всплывают на этом уровне обсуждения:


* Природа вашей работы склонна к изменениям, так как приоритеты компании меняются. Вместо того, чтобы управлять доморощенным производством, лучше заключить субдоговор на выполнение работ с внешними фирмами.

* Направление, в котором, как вы чувствуете, должна развиваться ваша карьера. Вы видите себя на другой должности не далее, чем через год, и вы должны приложить усилия, чтобы подняться до этой позиции.

* Направление развития организации — глобализация и экспансия. На горизонте замаячила перспектива крупных международных командировок, и, принимая во внимание ваши предпочтения насчёт стиля жизни, вы должны решить, как видоизменить свои карьерные планы в соответствии с этой перспективой.

* Предпочтения в стиле жизни и необходимые изменения. Так как ваши дети подрастают и требуют всё меньше внимания, растут и ваши интересы относительно инвестирования и планов ухода на отдых.


На самом верхнем, самом важном уровне анализа вы должны задаться самыми основными вопросами. Зачем существует ваша компания? Зачем существуете вы? Что направляет ваши решения? Это и составляет "общую картину", помочь разобраться с которой призваны сотни книг, гуру и моделей управления.

"Зачем?": это сложный вопрос, которым озадачены все. Вы можете аккуратно организовать и структурировать все остальные уровни своей жизни, и, тем не менее, если вы хотя бы немного пренебрежительно относитесь к более глубинным целям и тому, что вы на самом деле хотите или призваны сделать, вы будете чувствовать себя неуютно.



Избавляемся от необходимости постоянного размышления над приоритетами


Уделите по крайней мере несколько минут на то, чтобы набросать мысли, которые пришли к вам во время чтения этой главы, если, конечно, вы этого ещё не сделали. Чтобы ни всплыло в вашем сознании на этих высших уровнях за это время, запишите это и перестаньте об этом постоянно думать.

Потом обработайте эти заметки. Подумайте, действительно ли вы хотите продвигать то, что вы записали. Если нет, то выкиньте этот листок или положите его в папку "Когда-нибудь/Может быть" или "Мечты, которые я может быть когда-нибудь и задумаю осуществить, если придёт время". Возможно, вы захотите продолжить аккумулировать свои далекоидущие планы и идеи и решите проделать это упражнение с соблюдением всех формальностей – например, набросать бизнес-план со своими партнёрами, придумать и описать идеальную семейную жизнь, создать более подробную карьерную карту на следующие несколько лет, или просто пригласить персонального консультанта, который поможет вам решить для себя все эти вопросы. Если так, то занесите результаты этих измышлений в свой список проектов и примите решения насчет следующих конкретных действий. А потом сделайте это или поставьте себе напоминание, чтобы сделать это позже.

Когда вы справитесь с этим, вы, возможно, захотите переключиться на разработку конкретных проектов, которые вы определили, но ещё не продумали до конца во всех деталях. Вам следует убедиться, что вы готовы к такого рода "вертикальной" обработке.



Обсуждаем здесь



- - -
 
Назад   Содержание   Далее
 
- - - - - - -
 

NewTask Box
Групповой электронный органайзер Outlook NewTask

- эффективное решение для управления коллективом с помощью компьютера, позволяющее создавать задачи как для себя, так и для Ваших подчиненных и активно контролировать их исполнение.


- - - - - - -

Статья

Сколько вы дадите за купюру в $20, или психология "минимизации потерь"

Прочитать...

- - - - - - -

Статья

Часто задаваемые вопросы по методике GTD
Перевод на русский язык ответов Дэвида Аллена на наиболее часто задаваемые вопросы по его методике.

Прочитать...

- - - - - - -

- - - - - - -

Статья

Что делает гениальных шахматных гроссмейстеров гениальными?
Автор: Брайен Джонсон

Прочитать...

- - - - - - -

Книга

Обложка книги

Продолжение развития методологии GTD Дэвида Аллена. "Готовность ко всему: 52 принципа продуктивности для работы и жизни" ("Ready for Anything: 52 Productivity Principles for Work and Life")

Оглавление...

- - - - - - -

Книга

Обложка книги

Книга-библия современного Менеджера "Как разобраться с делами" ("Getting Things Done") Дэвида Аллена.

Оглавление...

- - - - - - -

Статья

Сто признаков GTD-мастера.

Выясните, какого уровня мастерства по GTD вы достигли.

Прочитать...

- - - - - - -

Статья

Дэвид Аллен. Система хранения справочной информации.

А у вас она есть, или всё складывается в стопку?

Прочитать...

- - - - - - -
- - - - - - -

Система Orphus

- - - - - - -
 

     
Rambler's Top100