Логотип Управление фирмой ДомойКонтактыКарта сайтаRSS 2.0    
Наши анонсы
 
О нас
--------------------
Новости
--------------------
Статьи
--------------------
Программы
--------------------
Афоризмы
--------------------
Юмор
--------------------
Ссылки
--------------------
Форум
--------------------
Справочник
--------------------



Поиск на сайте


Назад Содержание Далее
 

Глава 6. Обработка: Опустошение "Входящих"


Теперь, когда всё занимающее ваше внимание собрано в корзинку, пора эту корзинку разбирать. Это вовсе не подразумевает выполнение всех неоконченных дел и проектов. Это просто означает идентификацию каждого предмета, и принятие решения, что с ним дальше делать.


Вот желаемые результаты этого процесса:


1. Всё ненужное будет выкинуто;

2. Все дела, требующие менее двух минут, будут выполнены;

3. Всё, что можно делегировать, будет делегировано;

4. Все дела, занимающие более двух минут, будут отсортированы и помещены в вашу систему организации напоминаний;

5. Будут проидентифицированы все крупные проекты на основе материалов, скопившихся во "входящих".


Возможно, вам будет полезна Диаграмма Рабочего процесса, целиком показанная ниже. В центральной колонке представлены все шаги процесса обработки и принятия решений насчёт следующих конкретных действий.


Диаграмма рабочего процесса – "обработка"



Диаграмма рабочего процесса "обработка"

В этой главе подробно рассматривается как раз центральная колонка – движение от переполненной корзинки к решениям о конкретных действиях. Вы убедитесь, что в результате последовательных действий этого процесса, все ваши "открытые вопросы" будут естественным образом организованы. Например, вы вытаскиваете из корзинки заметку и понимаете, что вам надо позвонить Андре, но сделать это можно только в понедельник, когда она будет в офисе, поэтому вы сразу отлóжите это действие и занесёте напоминание о нём в ежедневник на понедельник.

Прежде чем приступить к обработке и организации неоконченных дел, собранных во "входящих", я рекомендую вам прочесть эту и следующую главу. Это избавит вас от лишних действий. Процесс обработки, как правило, представляет из себя переключение между простым принятием решений на стадии обработки "открытых вопросов" и более хитрой задачей вписывания этих решений в индивидуальную организационную систему клиента наилучшим образом.

Первое, что надо сделать (после того, как мы собрали все неоконченные дела в корзинку) – это проверить работоспособность программного и аппаратного обеспечения. Например, многие из моих клиентов предпочитают использовать ежедневник в наладоннике, который синхронизируется с Аутлуком, применяемым в организации для получения электронной почты и планирования. Затем мы очищаем (обычно распечатываем и удаляем) всё, что они пытались ранее организовать в своих Аутлуках, а распечатку кладём в корзину "входящих". Потом определяем для себя некоторые рабочие категории, например, "Звонки", "Поручения", "Повестки дня", "На компьютере" и т.д. Когда мы начинаем обрабатывать содержимое корзинки, клиент всегда имеет возможность немедленно сесть за компьютер и вписать все действия непосредственно в систему организации, от которой он впоследствии и будет зависеть.

Если вы ещё не определились какую личную систему напоминаний использовать, не беспокойтесь об этом. Можно начать и с простых заметок на листочках бумаги, а уж проапгрейдить Ваши инструменты Вы сможете позже, главное – это наличие такой системы.



Правила обработки


Лучший способ изучить эту модель – это следовать ей. Вот несколько основных правил:


* Обрабатывайте сначала верхние дела корзинки;

* Обрабатывайте по одному делу за раз;

* Никогда не перекладывайте дела обратно в корзинку.



Начинайте с верхнего в стопке документа


Даже если вторым документом в стопке лежит адресованная лично вам записка от президента страны, а первым – какое-то малозначащее письмо, сначала надо обработать именно его! Это, конечно, гротескный пример, я привожу его здесь, чтобы подчеркнуть важность этого принципа: соблюдайте строгую очерёдность. "Обрабатывать" не значит "тратить время". Это значит решить, с чем вы имеете дело и принять решение насчёт следующего конкретного действия. Вы же всё-равно собираетесь как можно скорее добраться до дна корзинки, так что нечего избегать в ней что-либо.


- - -

Обрабатывать вовсе не значит "тратить время".

- - -


Ускоренный просмотр – это вовсе не обработка


Большинство людей сперва просматривает свои корзинки на предмет только самых срочных или самых интересных дел. "Ускоренный просмотр" иногда может оказаться необходим (я им не пренебрегаю). Возможно, вы только что вернулись с деловой встречи, а через пятнадцать минут вам уже надо быть на продолжительной конференции. Тогда и проверяете, не запрятаны ли где-нибудь мины, которые могут взорваться: посмотрите, например, прислал ли вам заказчик письмо с подтверждением вашего предложения.

Но это вовсе не обработка, это экстренный просмотр. Вы должны привыкнуть обрабатывать каждый документ в порядке строгой очереди. Если же вы станете пренебрегать этим правилом и обрабатывать только то, что вам заблагорассудится, в вашей корзине начнёт скапливаться куча необработанных материалов, система ваша развалится и неоконченные дела опять расползутся по всему столу, а то и офису.



LIFO или FIFO?


Теоретически вы должны перевернуть вашу корзину вверх дном, чтобы её содержимое оказалось перевёрнутым на столе и обрабатывать то, что лежит на самом верху (то есть то, что изначально было на дне корзины, принцип FIFO - First In - First Out - первый пришёл - первый ушёл). На самом деле, если на обработку вы готовы потратить какое-то более или менее приличное количество времени, то в общем-то безразлично, с какого края начинать. А если вы возьмётесь разгребать электронную почту, вы и сами поймёте, что целесообразно начать с последнего письма, так как оно может содержать всю предыдущую переписку на эту же тему.


- - -

Ваша корзинка это лишь перевалочный пункт для документов и материалов, а никак не склад и вечное хранилище.

- - -


Обрабатывайте по одному документу за раз


Возможно, вы заметите за собой желание вытаскивать из корзинки документ, и, не имея ни малейшего понятия, что с ним потом делать, тут же хватать документ, лежащий под ним и сосредотачивать внимание уже на нём. Возможно, он кажется вам более привлекательным потому, что вы уже знаете, что с ним делать и вам не надо раздумывать, что это за штуковина и куда её деть. Однако, это небезопасно. То, что у вас сейчас в руках, имеет все шансы попасть в стопку "э-э-э..." на краю стола и быть начисто вытесненным более интересными и важными делами.

Многие также любят вытащить из корзинки всю стопку, положить её прямо перед собой и только тогда начать перебирать. Несмотря на то, что я поощряю желание расправиться со всем за раз, я всё-таки настоятельно рекомендую вам вытащить только один документ. Концентрация на одном единственном документе в каждый момент времени только ускорит весь процесс. А если вас и отвлекут (что тоже не редкость), вам не придётся потом возвращаться к многочисленным частям "входящих", снова бесконтрольно разбросанным в беспорядке вне корзины.



Многозадачное исключение


Однако из правила обработки одного документа за раз есть одно весьма редкое исключение. Человеку, обладающему определённым типом личности, действительно необходимо хоть на минуту отвлечься от дела для того, чтобы принять по нему решение. Если мне очевидно, что так оно и происходит, я, как правило, рекомендую заниматься параллельно двумя или тремя делами. В таких условиях этим людям проще принять решение или сделать выбор. Но помните, что это всего лишь исключение, и работает оно только в том случае, если вы привыкли управляться с каждой из задач очень быстро и никогда не откладываете принятие любого решения дольше чем на одну-две минуты.



Не возвращайте документы обратно в корзинку


Для документов обратного пути в корзинку нет. Тоже самое утверждает старинный совет "делай вещи единожды". Однако эта затея не так уж и хороша. Если вы на самом деле следуете ей, то вы реально не сможете составить список, ведь вы, столкнувшись с задачей, будете доводить её решение до конца. А это жутко неэффективно, потому как большинство дел вовсе не нуждается в этом, и даже более того, их не стоит выполнять сразу, как только вы на них натолкнётесь. А вот от привычки вытаскивать из корзинки документы, крутить их в руках и складывать назад так и не решив, что же это такое, и что с этим делать – от этой привычки надо избавляться. "Вытаскивая материал из корзины "входящих", определитесь, что же это такое, и что с ним дальше делать, и не вздумайте класть его обратно" – примите это за правило.



Ключевой вопрос процесса обработки: "Каково следующее конкретное действие?"


Итак, документ у вас в руках. Вы собираетесь разделаться с ним прямо сейчас. И вам предстоит принять твёрдое решение по поводу следующего конкретного действия по отношению к этому самому документу. Кажется, будто это просто – и это действительно просто – но подумать вам всё равно придётся. И почти всегда решение ваше не будет лежать на поверхности – к нему придётся прийти и, возможно, путём извилистым.

Подумайте, например, не надо ли вам по поводу этого документа/дела кому-то позвонить, заполнить какие-то бланки, отыскать информацию в Интернете, купить что-то в магазине, поговорить с секретарём, написать письмо начальнику. Если какое-то действие предпринять надо, то его специфика определит подмножество следующих конкретных действий. Но что если никакое действие выполнять не требуется?


- - -

Я чувствую себя комаром на нудистском пляже – я в общем-то знаю, что делать, но не знаю, откуда начать.

Стефен Бэйн

- - -


Что делать, если делать нечего?


Вполне возможно, что что-то из вашей корзинки и не потребует конкретных действий. Это что-то наверняка попадёт в одну из трёх следующих категорий:


* Мусор;

* Дела, которые надо обдумать;

* Сопутствующие материалы.



Мусор


Если вы аккуратно следовали моим рекомендациям, то вы наверняка уже выкинули приличную гору хлама. Однако же вы наверняка поместили в корзинку и немало уже ненужных вещей. Так что не удивляйтесь, если в процессе обработки документов и дел всплывут бумаги и материалы, место которым в мусорном ведре.

Обработка всех ваших дел поможет вам более ясно осознать, что вы собираетесь делать, и что вы делать не должны. Один руководитель компании, с которым мне случилось работать, обнаружил у себя в электронном почтовом ящике кучу (а точнее несколько тысяч!) сообщений, на которые он и не собирался отвечать – это ему попросту было не нужно. Он сказал мне, что мой метод стал для него своеобразной оздоровительной диетой, строго определяющей, что можно оставлять незавершённым, а что нет.

Почти наверняка вы столкнётесь с вопросом, сохранять ли тот или иной документ для того, чтобы впоследствии к нему можно было обратиться или же выкинуть его. Тут есть два пути:


* Если сомневаетесь, выкидывайте;

* Если сомневаетесь, оставляйте.


Выберите свой – оба они хороши. Доверьтесь интуиции и не переоценивайте вместительность ваших хранилищ. Поначалу многих охватывает лёгкая тревога и недоверие, но это только потому, что прежде их системы самоорганизации никогда не работали как положено. Если же вы определите для себя чёткую грань между справочными материалами и делами, которые требуют конкретных действий, и если вы сумеете создать простую и удобную систему хранения ваших справочных материалов, вас уже не будет пугать их безумное количество – вы ведь всегда с лёгкостью сможете найти то, что нужно. Если по конкретному документу ничего делать не надо, то его хранение становится лишь вопросом свободного пространства и логичного местонахождения.

Специалисты по архивам снабдят вас более подробной инструкцией обо всём этом, а ваш опыт позволит определить как долго вы должны будете хранить каждый вид документов. Я же рекомендую вам просто определять для каждого документа, надо ли совершать какое-то действие, связанное с ним или же нет. Если ясно, что никакое действие не требуется, у вас найдётся для него место в системе хранения.



Вынашивайте идеи, обдумывайте


Наверняка в вашей корзинке окажутся предметы и дела, о которых вы могли бы сказать "Сейчас с этим делать ничего не надо, но вот потом, может быть, и понадобится". Например:


* Листовка, сообщающая о семинаре, на котором будет выступать известный вам специалист, которого вы хотели бы послушать. Но семинар этот только через две недели, и вы ещё не знаете, сможете ли вы на него попасть, или вы будете в командировке;

* Повестка дня собрания правления, куда вы были приглашены, и которое состоится через три недели. Делать с ней ничего не надо, разве что перечитать за день до заседания, чтобы быть в теме;

* Реклама очередного обновления программного обеспечения, которое вы используете для учёта личных финансов. Необходимо ли вам это обновление? Вы не знаете... и откладываете принятие решения на следующую неделю;

* Идея, пришедшая вам, относительно следующего ежегодного семинара по торговле. Сейчас-то делать не надо ничего. Но вот неплохо было бы поставить напоминание о ней, когда придёт время к этому семинару готовиться;

* Напоминание о собственном желании посещать занятия по акварельной живописи, на которые у вас пока совершенно нет времени.


Ну и что с этим делать? Есть два варианта:


* Запишите всё это в список "Может быть/Когда-нибудь";

* Запишите это в ежедневник или в файл напоминаний.


Цель такого откладывания – освободить сознание и создать у вас чувство уверенности, что на сейчас вы с этими делами разобрались, а напоминания, поставленные на нужное время не дадут вам позабыть о них. Я ещё расскажу об этом подробнее в следующей главе по организации. А сейчас приклейте на них липкие листки с метками "может быть" или "напоминание на 17 октября" и отложите их в папку "предстоящих дел", к которой вы вернётесь позже.*


- - -

* На это может сгодиться один из ваших запасных лотков. Используйте его для того, чтобы временно сложить туда документы, которыми вы займётесь чуть позже. Потом можно будет использовать его, чтобы хранить документы, находящиеся в работе и записки-напоминания о следующих конкретных действиях.

- - -


Справочные материалы


Какая-то часть содержимого вашей корзинки не потребует никаких действий, однако, она может представлять некоторый интерес в свете будущих проектов. В идеале вы вообще-то уже должны были наладить систему хранения справочной информации (как описано в четвёртой главе). Так что если вам попадается материал или электронное письмо, которые нужно сохранить, вот и сохраните их.

А таких документов вам попадётся немало, скорее всего это именно они будут грудами возвышаться на вашем столе и торчать из ящиков, а всё потому, что доселе ваша система хранения никуда не годилась или же её попросту не было. Позвольте напомнить, что легко доступная, удобная, интуитивно понятная система, расположенная в досягаемости вашего стола, является важнейшей составляющей нашей методологии. В условиях "боевых действий" реальной жизни, если ваша система не соответствует вышеописанной, вы будете складывать материалы в стопку, нежели воспользуетесь собственной системой хранения. Но тогда процесс обработки усложнится в разы.

Как только вы натыкаетесь на что-либо, что вы хотели бы сохранить, просто положите этот документ в отдельный полиэтиленовый файлик, приклейте на него этикетку и поместите в вашу систему хранения. Или же приклейте на него липкий листок с указаниями для вашего секретаря или ассистента – пусть займётся этим за вас. Поначалу я позволял моим клиентам держать на столе стопку бумаг "Для последующего сохранения". Потом я понял, что если вы такой документ не положите в систему прямо сейчас, вы, вероятнее всего, этого не сделаете уже никогда.



Если требуются конкретные действия: Что это за действия?


Вот тут-то и начинается самое интересное. Как только среди содержимого корзинки попадается дело, требующее завершения, вам нужно обязательно решить насчёт следующего конкретного действия. "Следующее конкретное действие" обязательно должно быть физическим, визуально наблюдаемым действием, которое подвинет дело на шаг вперёд.

Это одновременно легко и сложно.

Действие это должно быть предельно простым, однако, прежде чем прийти к нему, вам надо проанализировать несколько возможных вариантов, прежде чем выбрать одно, даже если оно достаточно простое.

Давайте посмотрим на типичный список вещей, способных занимать чьё-либо внимание:


* Уборка в гараже;

* Уплата налогов;

* Ближайшая конференция;

* День рождения Бобби;

* Пресс-релиз;

* Обзоры отчётов о выполненной работе;

* Изменения в менеджменте.


Несмотря на то, что все эти дела кажутся относительно простыми, принятие решений по каждому из них потребует некоторых интеллектуальных усилий.


* Уборка в гараже


...Ну, надо туда пойти и начать. Нет, одну минуту, там же, помнится, стоит большой холодильник, от которого надо избавиться в первую очередь. Надо справиться, не нужен ли он Джону Патрику на дачу. Для этого надо...


* Позвонить Джону Патрику по поводу холодильника из гаража.


Как насчёт...


* Заплатить налоги.


...Однако, начать этого нельзя, пока мне самому не пришёл чек. Тогда:


* Дождаться, когда придёт этот чек.


А это:


* Ближайшая конференция


...Надо выяснить, собирается ли Сандра приготовить комплект материалов для прессы. Думаю, надо...


* Написать Сандре по поводку материалов для прессы.


...и так далее. Вот они следующие конкретные действия: "Позвонить Джону", "Написать Сандре", "Дождаться чека". Подобные решения необходимо принять по поводу всех вещей, находящихся в корзинке входящей информации и требующих каких-либо действий.

Помните, что эти действия должны быть физическими и визуально наблюдаемыми. Многие считают, что определились со следующим конкретным действием, когда решили "организовать встречу". Но это же вовсе не следующее действие, его ведь за одно физическое действие выполнить нельзя. Как вы станете организовывать встречу? Ну, наверное, позвоните кому-нибудь или напишите. Но кому? Решите это. Если не хотите решать сейчас, тогда придётся решать потом, и вообще весь этот процесс направлен на то, чтобы привести вас к логическому завершению обдумывания. Если вы не примите решения насчёт следующего действия, то этот пробел будет подсознательно мучить вас, а вы будете стараться не замечать его.

Когда же вы садитесь за компьютер или за телефон, то лучше бы, чтобы все решения уже были приняты, и вы с лёгкой душой могли бы приступить к их реализации.

Что если вы скажете себе "Моё следующее конкретное действие по этому проекту – это принять следующее конкретное решение". Коварно, конечно, но принятие решения, это на самом деле никакое не действие, потому как действия занимают время, а принятие решений – нет. Всегда имеется какое-то физическое действие, которое способно помочь в принятии решения. В 99% случаев для принятия решения вам понадобится дополнительная информация, которая может поступать или из внешних источников ("Позвонить Сьюзен, чтобы узнать её мнение по вашему предложению"), или в ходе размышлений ("Набросайте идеи по поводу грядущей реорганизации"). В любом случае, для того, чтобы дело продвигалось, необходимо принять решение о следующем конкретном действии.


- - -

Если прежде чем принять решение по следующему конкретному действию, необходимо ещё кое-что обдумать. Определитесь, что вы должны сделать, чтобы принять решение.

- - -


Когда вы уже определились со следующим конкретным действием


В этом случае у вас есть три пути:


* Выполнить его (если только на это потребуется меньше двух минут);

* Перепоручить его (если для выполнение этого действия Вы не являетесь подходящим кандидатом);

* Отложить его и поставить напоминание в вашей системе организации, чтобы вернуться к нему позже.



Выполните его


Если следующее действие займёт не более двух минут, тогда выполните его сразу. Если записку можно прочесть за тридцать секунд и дать на неё односложный ответ, сделайте это прямо сейчас. Если вы можете пролистать каталог на предмет интересных вещей за минуту или две, сделайте это, а потом выкиньте его или определите в систему хранения. Если следующим действием является отправка короткого письма или голосового сообщения, сделайте это не откладывая.

Даже если это и не высоко приоритетное дело, лучше его выполнить сразу, если вы вообще его собираетесь выполнять. В основе правила двух минут лежит граница, за которой откладывание дела с последующей записью напоминания и наклейкой этикетки, станет занимать больше времени, нежели его немедленное выполнение – другими словами, граница падения эффективности. Если вещь не так уж важна, чтобы возиться с ней, выкиньте её. Если же она важна, тогда стоит учесть фактор эффективности.

Правило двух минут существенно улучшило личную продуктивность многих моих клиентов. Вице-президент одной большой компании по разработке программных продуктов сказал мне, что это правило высвободило ему целый час свободного времени в течение дня! А это был один из тех людей, которые получают по 300 электронных писем в день, многие из которых приходили от его подчинённых, и требовали лишь односложного ответа для дальнейшего продвижения дел. Но эти письма не значились в его плане на день, и поэтому оставались без ответа, автоматически попадая в категорию "потом". Когда таких писем скапливалось по нескольку тысяч, ему приходилось тратить целые выходные только на то, чтобы их разгрести. Всё бы ничего, если бы ему было лет двадцать шесть, когда вся работа делается в сумасшедшей спешке с невероятным количеством адреналина. Но ему было уже за тридцать, и у него были маленькие дети – по выходным уже особо не поработаешь. Когда я тренировал его, нам пришлось разобраться со всеми восемьюстами письмами, которые у него к тому моменту накопились во "входящих". Оказалось, что львиную долю из них можно просто удалить, всего несколько штук понадобилось сохранить в качестве справочных материалов, а остальные требовали односложных ответов в течение 1-2 минут. Я навестил его год спустя – он придерживался того же правила. Теперь он не позволяет списку писем в электронном ящике занимать больше, чем один экран. Он рассказал, что это правило изменило распределение его усилий и невероятно сократило время ответной реакции, так что теперь его подчинённые думают, что он железобетонный!

Это почти карикатурный пример, однако, он неплохо иллюстрирует важность таких простых правил, в особенности, если объём и скорость информационного потока, который вам приходится обрабатывать, растут день ото дня.


- - -

Правило двух минут творит чудеса.

- - -

Двухминутный временной интервал указан лишь ориентировочно, если у вас больше времени, отведённого на разбор "входящих", то вы можете установить пять или десять минут. Если же напротив, время поджимает, а вы хотите определить как лучшим образом использовать остаток рабочего дня, то можно сократить этот промежуток до минуты или даже до 30 секунд, чтобы побыстрее достигнуть дна вашей корзинки.

Поэкспериментируйте с временными интервалами. Большинство моих клиентов не могло сразу определить оптимальный для себя отрезок, и серьёзно недооценивало время, необходимое на выполнение того или иного задания. Например, если вы хотите что-то кому-то сообщить и предпочли личный разговор голосовой или электронной почте, то он у вас точно займёт больше двух минут.

Не стоит затягивать выполнение двухминутных дел. Однако, если вы одно действие выполнили, а дело все ещё осталось неоконченным, то вам надо будет снова определиться со следующим конкретным действием, и руководствоваться при этом надо тем же критерием. Например, вы решили заменить стержень в вашей любимой ручке, и обнаружили, что стержни-то закончились. Тогда надо определить следующее конкретное действие "Купить стержни", которое вы уже сможете выполнить, делегировать или отложить.

Придерживайтесь правила двух минут и вы увидите, как много вы успеете переделать в ходе процесса разгребания содержимого входящей корзинки. Многие люди удивляются огромному количеству двух-минутных действий, которые оказываются частью критичных для них текущих проектов.

Позвольте мне добавить ещё одно наблюдение по поводу правила двух минут. На сей раз оно касается написания электронных писем. Если вам приходится ежедневно отвечать на большое количество писем, то умение быстро печатать и использование горячих клавиш в текстовых редакторах и почтовых клиентах существенно облегчат этот процесс. Многих высококлассных специалистов серьёзно тормозит неумение быстро набирать текст на клавиатуре и слишком частое использование мышки. Комбинация правила двух минут и компьютерной грамотности могут существенно облегчить вам жизнь. Лично я обнаружил, что многие не столько противятся новым технологиям, сколько своим клавиатурам!


- - -

Вы будете удивлены, как много двухминутных дел вы сможете переделать, даже по самым что ни на есть горящим проектам.

- - -


Перепоручите это


Если вы понимаете, что на выполнение какого-либо действия понадобится более двух минут, задайтесь вопросом "А вам ли это делать?". Если эта задача не входит в ваши обязанности, или если есть специалисты, способные справиться с ней лучше, перепоручите её.

Перепоручение вовсе не обязательно должно быть нисходящим. Возможно вы решите, что "Этой бумаге следует отправиться в отдел работы с клиентами", или "Начальник должен взглянуть на этот документ", или "Надо спросить мнение партнёров по этому вопросу".

Перепоручение можно осуществлять следующими способами:


* Отправить e-mail;

* Написать нужному человеку записку;

* Оставить голосовое сообщение;

* Записать это в повестку личной встречи с нужным человеком;

* Поговорить с ним лично или с глазу на глаз, или по телефону.


Все эти способы годятся, но я рекомендую вам пользоваться ими в порядке предпочтения "сверху вниз". E-mail – это самый быстрый способ, кроме того, у адресата всегда будет электронный текст сообщения и приступить к выполнению он сможет тогда, когда посчитает нужным.

На втором месте простые бумажные записки. Они сразу попадают в систему планирования и будут служить адресату напоминанием. Бумажная переписка, как и электронная, хороша тем, что адресат сам решит когда ему браться за порученное вами дело.

Голосовая почта тоже может быть эффективной, и многие профессионалы используют её, но она имеет существенные недостатки – её отслеживание становится дополнительной проблемой как для вас, так и для адресата, к тому же вас могут просто не расслышать.

Далее идёт запись об этом поручении в повестку встречи с нужным человеком. Этот способ хорош, если дело, которое вы собираетесь поручить, требует подробных и обстоятельных объяснений, однако встречи с нужным человеком придётся ещё дождаться, а это минус.

Ну и уж в последнюю очередь стоит отрывать от дел нужного вам человека, чтобы поговорить с ним по поводу вашего поручения. Это, конечно, очень оперативно, но это отвлечёт вас обоих от работы и, опять же, как и с голосовой почтой, у адресата не будет письменной копии вашего поручения.



Отслеживание выполнения


Если вы поручили кому-либо какую-то задачу, и если вам небезразлична её дальнейшая судьба, то придётся отслеживать её выполнение. Ознакомившись со следующей главой, где ведётся речь об организации, вы поймёте, что немаловажной категорией является категория "Ожидания".

В вашей личной системе всё, что вы поручили и отслеживаете, может представлять собой список в ежедневнике, папку с листами бумаги, на каждом из которых записано только одно дело, или электронный список с категорией "Ожидания". Если же у вас пока такой надёжной системы нет, то просто напишите на листке что-нибудь вроде "Ожидание выполнения: ответ от Боба" – и положите его в "стопку предстоящих дел", которая сформируется у вас в процессе обработки "входящих".



Что если не ваш черёд бить по мячу?


В описанном выше примере про чек, который вы должны были получить, чтобы заплатить налоги, следующее действие за кем-то другим, а не за вами. В таких случаях вам тоже следует отслеживать процесс. Рядом с напоминанием "Заплатить налоги" напишите что-нибудь вроде "Получить счёт от страховой компании" и положите лист с этим напоминанием в "стопку предстоящих дел".

Важно записывать дату всех ваших поручений. Никогда этому правилу не изменяйте. Те редкие ситуации, когда вам случится сослаться на эту информацию ("Но я просил об этом ещё 12 марта") стоят того, чтобы сделать это своей привычкой.



Отложите это


Наверняка большинство действий, которые вы определите для всех вещей в вашей корзинке, вам придётся выполнять самому, и многие из них будут занимать более двух минут. Звонок заказчику; корпоративное письмо; подарок брату; скачать и опробовать программу; беседа с супругой по поводу возможных инвестиций – всё это подходит под описание.

Все эти дела должны быть выписаны и рассортированы по категориям, и список этот всегда должен быть под рукой. А сейчас, наклейте на каждый обработанный входящий документ липкий листок, на котором укажите следующее конкретное действие, и положите эти документы в стопку "предстоящих дел".



У нас ещё осталась стопка "Предстоящих дел"


Если вы аккуратно следовали инструкциям этой главы, то сейчас вы уже повыкидывали кучу ненужного, переделали массу двухминутных дел, кое-что поручили подчинённым, кое-что поместили в систему хранения. Однако у вас осталась стопка документов, действия по которыми вам придётся рано или поздно выполнять, или выполнения которых вы ожидаете от других людей. Эта стопка "предстоящих дел" состоит из действий, которые вы делегировали или отложили. Это то, что вам ещё только предстоит организовать. На эту тему мы подробно поговорим в следующей главе.



Идентификация ваших проектов


Этот последний шаг процесса разбора корзинки "входящих" требует несколько более обширного взгляда на дела. Отвлекитесь от следующих конкретных действий и охватите взглядом нечто более крупное – свои проекты.

Повторю, что говоря о проекте, я имею ввиду любой желаемый вами результат, достижение которого требует более чем одного шага. Если вы уже составляли списки следующих конкретных действий – "Позвонить Франку по поводу автомобильной сигнализации", "Написать Бернадетт о материалах для конференции" – то вопросов по поводу того, как распознать проект, у вас возникнуть не должно. После того, как вы дозвонитесь Франку, с сигнализацией придётся ещё что-то делать. И после того, как вы напишете Бернадетт, подготовка к конференции не закончится.

Я полагаю, что необходимость широко позиционировать проекты очевидна: если решение, которое вы приняли ещё не приведёт вас к завершению дела, то вам понадобится своего рода напоминание о предстоящих действиях, с которыми вы решили повременить.

Вам следует составить список проектов. Он может содержать что угодно, начиная с "Устроить вечеринку в честь праздника" и заканчивая "Приостановить выпуск определённой линии продуктов" или "Разобраться с пенсионным фондом". Цель этого списка вовсе не расстановка приоритетов, а лишь способ убедиться, что все ваши открытые вопросы находятся под контролем.


- - -

Число ваших проектов должно быть колеблется от тридцати до сотни.

- - -

Не важно, когда вы станете составлять этот список – в процессе разгребания корзинки "входящих" или после того, как закончите составление списка следующих конкретных действий. Главное, чтобы он был составлен – он-то и станет показателем того, к чему вы стремитесь, и где вы находитесь сейчас.

А теперь давайте убедимся, что все компоненты вашей системы организации функционируют.



Обсуждаем здесь



- - -
 
Назад   Содержание   Далее
 
- - - - - - -
 

NewTask Box
Групповой электронный органайзер Outlook NewTask

- эффективное решение для управления коллективом с помощью компьютера, позволяющее создавать задачи как для себя, так и для Ваших подчиненных и активно контролировать их исполнение.


- - - - - - -

Статья

Сколько вы дадите за купюру в $20, или психология "минимизации потерь"

Прочитать...

- - - - - - -

Статья

Часто задаваемые вопросы по методике GTD
Перевод на русский язык ответов Дэвида Аллена на наиболее часто задаваемые вопросы по его методике.

Прочитать...

- - - - - - -

- - - - - - -

Статья

Что делает гениальных шахматных гроссмейстеров гениальными?
Автор: Брайен Джонсон

Прочитать...

- - - - - - -

Книга

Обложка книги

Продолжение развития методологии GTD Дэвида Аллена. "Готовность ко всему: 52 принципа продуктивности для работы и жизни" ("Ready for Anything: 52 Productivity Principles for Work and Life")

Оглавление...

- - - - - - -

Книга

Обложка книги

Книга-библия современного Менеджера "Как разобраться с делами" ("Getting Things Done") Дэвида Аллена.

Оглавление...

- - - - - - -

Статья

Сто признаков GTD-мастера.

Выясните, какого уровня мастерства по GTD вы достигли.

Прочитать...

- - - - - - -

Статья

Дэвид Аллен. Система хранения справочной информации.

А у вас она есть, или всё складывается в стопку?

Прочитать...

- - - - - - -
- - - - - - -

Система Orphus

- - - - - - -
 

     
Rambler's Top100