Логотип Управление фирмой ДомойКонтактыКарта сайтаRSS 2.0    
Наши анонсы
 
О нас
--------------------
Новости
--------------------
Статьи
--------------------
Программы
--------------------
Афоризмы
--------------------
Юмор
--------------------
Ссылки
--------------------
Форум
--------------------
Справочник
--------------------



Поиск на сайте


Назад Содержание Далее
 

Глава 12. Сила выбора следующего действия


В глобальном процессе обдумывания я считаю своей миссией поиск ответа на следующий вопрос: "Каким будет следующее действие?". Я представляю себе мир, в котором ни одно обсуждение, собрание или взаимодействие не заканчивается без чёткого определения его участниками, требуются ли какие-то дальнейшие действия или нет – и если требуются, то, что это будут за действия, ну или хотя бы, кто за них отвечает. Я уже предвижу организации, которые принимают за стандарт правило, что если что-то находится в ближайшей досягаемости сотрудника, то это что-то должно быть оценено с точки зрения принятия решения о следующем действии. Только представьте себе, какая при этом откроется свобода для концентрации внимания на более важных и значительных делах и возможностях.

За годы работы я заметил, как стремительно возрастает энергичность и продуктивность отдельных людей и групп, которые приняли за правило постоянно задаваться вопросом "Какое следующее действие?". Несмотря на кажущуюся простоту, эта установка редко применяется в полную силу там, где следовало бы.

Одним из самых существенных препятствий может стать тот факт, что когда вы уже привыкли постоянно задаваться вопросом "Какое следующее действие?", и всё ваше окружение следует этому правилу, то общение с людьми, не задающими себе такой вопрос, может сильно огорчать. Он так быстро проясняет суть вещей, что иметь дело с людьми, игнорирующими это правило, похоже на кошмар.


- - -

Когда культура рабочего процесса подразумевает правило постоянно задаваться вопросом "Каково следующее конкретное действие?", творческая энергия, продуктивность и способность концентрироваться начинают расти автоматически.

- - -

Все мы несём ответственность за выполнение данных себе или другим обещаний. И на каком-то этапе в любом деле, насчёт которого мы заключили с собой соглашение, мы должны принять решение о следующем физическом действии. Однако, имеется огромная разница между принятием решения, когда задача только возникла, и когда она уже горит.



Происхождение этой техники поведения


Я научился этой простой, но совершенно выдающейся технике "определения следующего действия" двадцать лет назад у моего давнего друга и наставника, консультанта по вопросам менеджмента Дина Эйчсона (никакого отношения к бывшему секретарю штата он не имеет). Дин потратил к тому времени много лет на консультации с менеджерами и исследования того, что могло бы большинство из них избавить от психологического давления, созданного проектами и ситуациями, в которые они были вовлечены. Однажды он начал просто подбирать любую бумажку со стола менеджера, и заставлял принять решение о конкретном следующем действии, которое нужно сделать, чтобы продвинуть данный проект. Результаты последовали незамедлительно, и результаты такие ошеломительные, что Дин продолжил годами оттачивать эту методику, задавая один и тот же вопрос при разборе корзинки с входящей информацией. С тех пор, мы оба натренировали тысячи людей с использованием этого ключевого концепта, и он по-прежнему отлично работает. Не бывало случаев, чтобы он не повысил и продуктивность, и психологический комфорт того, кто задаётся вышеупомянутым вопросом.



Создание пункта списка "Следующих конкретных действий"


"Каково следующее действие?" – как такой простой вопрос может оказаться таким действенным?

Чтобы разобраться в этом, я предлагаю вам вернуться к той части, где мы составляли списки для прочистки сознания. Ну, или хотя бы попытаться припомнить все проекты, занимающие вас на данный момент. Нет ли у вас чувства, будто они не продвигаются так стабильно и продуктивно, как могли бы? Скорее всего, вы признáете, что, да, действительно, некоторые из них застопорились.

Если вы не знали наверняка, надо ли вам делать звонок, писать письмо, найти что-то или что-то купить в качестве конкретного следующего действия, значит это и не делалось. Ирония в том, что, скорее всего, принятие решения о следующем шаге займёт не более десяти секунд почти для каждого пункта вашего списка. Но вот этих-то десяти секунд размышлений люди и не совершают.

Например, в списке клиента значится пункт "покрышки".

Я и спрашиваю его: "Это что?"

Клиент отвечает: "Ну, мне нужны новые покрышки для моей машины".

"Ну и какое следующее действие?"

На этом месте клиент обычно морщит лоб и, обдумав несколько секунд, скажет что-нибудь, навроде "Ну, надо позвонить в автомагазин, спросить, сколько это будет стоить".

Вот столько примерно и надо времени, чтобы сформулировать конкретное действие почти для всего. Несколько секунд концентрации внимания и размышлений, а именно этого-то большинство людей и не делает для большинства вещей.

Также возможно, что тот, кому были нужны покрышки, уже прежде задумывался об этом. И почти наверняка он уже пропустил тысячу возможностей позвонить в автосервис тогда, когда телефон был под рукой, а время и сил было достаточно. Почему же он так и не позвонил? Потому что в том состоянии сознания, в котором он находился, последнее, что он хотел бы делать, это обдумывать свои проекты и принимать какие бы то ни было решения. В тот момент он вообще не хотел ни о чём думать.


- - -

Секрет продвижения – это начало продвижения. Секрет начала – это разбиение подавляющих вас задач на мелкие, легко выполнимые подзадачи и выполнение их, начиная с первой.

Марк Твен

- - -

Что ему действительно было надо – так это то, чтобы все эти решения были уже обдуманы и сформулированы. Если бы он все следующие конкретные действия обдумал заранее, тогда при наличии пятнадцати минут свободного времени перед собранием, телефона под рукой и всё ещё достаточных сил, он заглянул бы в свой список ближайших действий и обнаружил бы там пункт "Позвонить в автосервис". "Вот это-то у меня успешно получится сделать!" – подумал бы он, а возможность "выиграть", завершив очередное полезное дело в образовавшемся временном окошке, будет настоящей мотивацией к действию. В подобных условиях у него не было бы возможности начать составление клиентского предложения, однако было бы достаточно сил и времени на то, чтобы набрать телефонный номер и быстро получить простую информацию. И весьма вероятно, что через некоторое время он взглянул бы на новые покрышки своей машины и почувствовал бы себя на седьмом небе.

Определение реальных физических действий на самом низком уровне и организация надёжной системы напоминаний по ним – основные ключи к повышению продуктивности.

Этой технике поведения можно научиться и потом постоянно совершенствоваться в ней.

Частенько даже несложные дела заходят в тупик только потому, что мы не приняли окончательного решения насчёт следующего конкретного действия по ним. Люди на моих семинарах часто заносят в свои списки дела наподобие "Починить машину". Но разве "Починить машину" – это следующее действие? Разве что вы уже вышли на улицу с гаечным ключом и в спецодежде, чтобы покопаться в автомобиле.

"Так каков же следующий шаг?"

"А, ну машину надо отогнать в автосервис. И, да, надо выяснить, возьмутся ли там за ремонт. Думаю, надо позвонить туда и назначить время."

"А номер автосервиса у вас есть?"

"Неа… Номера-то у меня и нет. Фред недавно рекомендовал мне один сервис, но вот номера не дал. Я так и думал, что чего-то не достаёт".

Вот это-то и происходит с большинством. Мы смотрим на проект, и какая-то часть нас думает: "Тут чего-то недостаёт". Мы знаем, что чего-то не хватает, а чего именно – точно не знаем – вот и бросаем дело.


- - -

Без конкретного следующего шага, между реальностью и тем, что вам надо сделать, образуется потенциально бесконечная дыра.

- - -

"Итак, какое следующее действие?"

"Надо номер получить. Думаю, я мог бы взять его у Фреда"

"А номер Фреда у тебя есть?"

"Да, его номер есть!"

Итак, на самом деле, следующим действием будет "Позвонить Фреду, спросить номер сервиса".

Вы заметили, сколько шагов назад нам пришлось сделать прежде, чем мы определились со следующим конкретным действием? Это типичный случай. Многие составляют свои списки именно из таких пунктов, требующих конкретизации на более низком уровне.



Почему очень способные люди откладывают дела?


Это реальность – разумнейшие люди имеют огромное количество необдуманных дел и в жизни и в списках. Почему? Подумайте о том, как человеческий организм реагирует на образы, которые мы удерживаем в сознании. Оказывается, нервная система не делает разницы между реальностью и хорошо представленной фантазией.

Чтобы убедиться в этом, представьте, что вы в супермаркете: вы проходите мимо яркого стенда с фруктами и овощами. Вы уже там? ОК. Теперь идите к полкам с цитрусами – лимонами, апельсинами, грейпфрутами. Теперь взгляните на корзину с лимонами. Рядом с ней лежит разделочная доска и нож. Возьмите лимон и разрежьте пополам. Почувствуйте лимонный запах! Лимон такой сочный, сок капает на доску… А теперь возьмите половинку лимона и снова разрежьте её пополам, теперь у вас в руках четвертинка лимона. Помните, что вы делали в детстве? Положите эту четвертинку в рот и высасывайте сок! Кисло!

Если вы проделали всё это, вы наверняка заметили, что во рту прибавилось слюны. Ваш организм как будто старается переработать лимонную кислоту! А ведь этот лимон – всего лишь плод воображения!


- - -

Способные люди имеют возможность реагировать гораздо быстрее и сильнее остальных.

- - -

Если ваш организм так живо отзывается на воображаемые картины, то как вы почувствуете себя, если, скажем, подумаете об уплате налогов? Стараетесь ли вы представить себе образы "это просто", "начнём, пожалуй", "сделано", "успех", "я победил!"? Наверное, нет. Какой тип людей по этой причине логически будет наименее стоек к воспоминаниям о своих проектах и будет всё затягивать? Конечно, это будут наиболее творческие, чувствительные и интеллигентные люди! Потому что их чувствительность позволяет им живо представлять себе возможные кошмары, связанные с проектом и все самые негативные последствия, которые он гипотетически может за собой повлечь, если что-то пойдёт не так! Они просто моментально перевозбуждаются и бросают дело!


- - -

Я уже стар и знаю очень много неприятностей, однако большинство из них так и не произошли.

Марк

- - -

Но кто же не затягивает дел? Чаще всего это непробиваемые дубы, которые просто берутся за дело и упорно двигают его вперед, не заботясь о том, что что-то может пойти не так. У остальных же наблюдается тенденция "подвисаний" по поводу вещей разного рода.

Платить налоги? Только не это! Это не так-то просто. Я уверен, в этом году всё будет по-другому. Я бланки видел – они выглядят иначе. Возможно, мне придётся разбираться в новых правилах. И мне придётся прочесть все эти проклятые материалы. Полная форма, краткая форма, средняя форма… Возможно, нам придётся затребовать налоговые льготы, но если мы это сделаем, нам надо будет доказать, что они нам полагаются, а это значит, нам надо будет подготовить отчёты по всем денежным поступлениям. Боже мой – а я-то и не знаю, есть ли у нас все необходимые чеки! А если нет, а мы всё-таки затребуем льготы, к нам ведь придут аудиторы? Аудиторы?! О, нет – это значит – налоговая инспекция – а там и до тюрьмы недалеко.

И очень многие "помещают себя в тюрьму", едва взглянув на бланки налоговой инспекции. А всё потому, что они такие умные, дальновидные, чувствительные и творческие. В моей многолетней практике индивидуального обучения таких примеров – бессчётное множество, и, большей частью, они касались творческих и утончённых людей, у которых были завалы зависших дел в офисах, домах и головах. У большинства людей, с которыми я работал, постоянно было как минимум несколько больших, сложных и неопределённых проектов, накопленных где-то на задворках сознания или в дальнем ящике. Такое впечатление, будто все они суеверно полагали – "Может, если мы не будем видеть эти проекты или вспоминать о них, они так и останутся лежать смирно!".


- - -

Прекращение гнетущих размышлений всегда увеличивает вашу энергию.

- - -

Ну и как же быть? Всегда есть возможность выпить. Заметьте, что происходит с людьми, когда в кровь попадает немного алкоголя. Теоретически, алкоголь должен был бы сразу снизить энергию, но энергия как раз-таки повышается, возможно, просто по инерции. Почему? Алкоголь кое-что действительно снижает – он приглушает тревожный внутренний голос и растушёвывает неприглядные перспективы, всплывающие в сознании. Конечно, энергия возрастёт, если депрессивные настроения уменьшатся. Но это решение в лучшем случае временное. "Вещи" никуда не денутся. И, к сожалению, когда мы приглушаем в себе что-то, сделать это выборочно мы не можем – источник вдохновения, энтузиазма и личной энергии тоже приглушается.



Разумное ограничение


Есть и другое решение: разумное ограничение работы мозга путем принятия решения о следующем конкретном шаге. Вы без сомнения испытаете облегчение по поводу любого своего дела или обязательства, как только примите по нему решение о следующем физическом действии, которое надо проделать, чтобы это дело продвинуть. В мире же ничего существенно не изменится. Но перефокусировка на реально успешно выполнимую задачу существенно увеличит вашу позитивную энергию и мотивацию. Если вы на самом деле в процессе очистки сознания собрали все вещи, занимающие ваше внимание, пробегитесь по получившемуся списку и примите решения по следующим конкретным шагам каждого из проектов. И обратите внимание, на то, что произойдёт с вашей энергией.


- - -

Не важно, насколько большая и сложная проблема перед вами – сделайте маленький шажок к её решению и избавьтесь от дискомфорта. Делайте что-нибудь.

Джордж Ф.

- - -

Дела, внесённые в ваш список, либо привлекают, либо отталкивают вас – третьего не дано. Вы либо с воодушевлением берётесь за дело, либо же не хотите о нём даже думать. А разница между этими двумя экстремумами часто заключена всего лишь в простом наличии решения о следующем конкретном шаге.

Наблюдая за слушателями моих семинаров, или за обучаемыми мной или моими коллегами, я обнаружил, что один из самых распространённых способов сбиться с истинного пути состоит в том, что люди позволяют своим спискам следующих конкретных действий превратиться в списки подпроектов и подзадач. Они, конечно, существенно опередили большинство уже хотя бы тем, что записывают свои дела, но и они частенько "подвисают и увязают" от того, что позволили закрасться в свои списки таким пунктам, как:


* Встреча с комитетом по организации банкета;

* День Рождения Джонни;

* Секретарь;

* Презентация со слайдами.


Другими словами, действия опять преобразовались в проекты вместо того, чтобы оставаться конкретными действиями. Здесь нет конкретных действий, и всякий обладатель подобного списка вынужден будет перенапрягать мозг каждый раз, как заглянет в него.

Вам кажется, что это лишняя работа? Разве формулировка следующего конкретного действия по каждому из ваших обязательств это никчёмный труд? Конечно, нет. Если вы собрались отрегулировать свою машину, к примеру, то на каком-то этапе вам всё-равно придётся формулировать следующее действие. Проблема в том, что большинство дожидается того момента, когда следующим шагом может оказаться только "Позвонить в автоклуб и вызвать эвакуатор!".


- - -

Ошибки лучше не допускать, чем исправлять.

- - -

Итак, как вы думаете, когда люди принимают решения по следующим конкретным действиям – когда задачи только появляются или когда уже горят? И как вы думаете изменилась бы их жизнь, принимайся они за дела своевременно? Как вы думаете, какая политика эффективней – расписывание следующих конкретных действий по проекту, как только он возникнет, группировка действий по физическому контексту и выполнение их в подходящий момент, или же бесконечное откладывание до тех пор, пока не придёт время спешно решать проблему.


- - -

Оттягивание момента принятия решений по поводу следующих конкретных действий до последней минуты, порождает ненужный стресс и является причиной сверх-низкой эффективности.

- - -

Может, показаться, что я преувеличиваю, но, тем не менее, когда я прошу группы людей оценить момент принятия решений о следующих конкретных действиях в их компаниях, большинство, за редким исключением, отвечает: "Когда дела уже горят". Один корпоративный клиент анализировал причины стрессов в своей корпорации, и оказалось, что проблемой номер один было обилие горящих дел, постоянно правоцируемых начальством, не сумевшим вовремя принять нужных решений.



Ценность стандарта принятия решений о следующих действиях


Среди моих клиентов было несколько мудрых топ-менеджеров крупных компаний, которые рассказали о том, что введение стандарта принятия решений о следующих действиях в качестве корпоративного стандарта вылилось в ощутимый прирост производительности. Оно навсегда изменило культуру работы организации и определённо к лучшему.

Почему? Потому что этот стандарт обеспечивает ясность, подотчётность, продуктивность и доверие.



Ясность


Слишком уж много обсуждений заканчивается, когда люди имеют ещё весьма смутное представление о том, что же они всё-таки решили, и что им предстоит делать. Но без чёткого понимания, что за этим последуют конкретные действия, независимо от того, что это будут за действия, и кто их будет выполнять, многое остаётся "подвешенным в воздухе".

Меня часто просят помочь в проведении встречи или собрания. На собственном горьком опыте я понял, что безотносительно того, на каком этапе обсуждения мы находимся, за двадцать минут до окончания встречи необходимо поставить вопрос "Каково следующее действие?". Опыт показывает, что двадцати минут достаточно, чтобы принять решение.

Это радикальный здравый смысл – радикальный потому, что выводит дискуссию на более глубокие уровни, где люди чувствуют себя уже не так комфортно.

"Насколько всё это серьёзно?" "Действительно ли мы знаем, что мы тут делаем?" "Действительно ли мы готовы потратить на это дело бесценное время и ресурсы?" Легко пропустить эти наиболее значимые уровни обдумывания проекта. Предотвратить это может только принудительное принятие решения о следующем действии. Последующее обсуждение, исследование, анализ и переговоры нужны только для того, чтобы закрыть тему. Сегодняшний мир слишком непредсказуем, чтобы предсказывать результаты, но мы должны чувствовать свою ответственность за движение к ясности вещей.


- - -

Болтовнёй риса не сваришь.

Китайцы

- - -

Чтобы до конца понять, что я имею ввиду, у вас уже должен быть некоторый опыт. Если так и есть, то вы сейчас, скорее всего, говорите себе "Да!". Если же вы не уверены, что понимаете, о чём речь, тогда я рекомендую вам закончить свою следующую деловую встречу вопросом: "Каково же следующее действие?" – вот и посмотрите, что произойдёт.



Подотчётность


Обратная сторона медали "культуры сотрудничества" в организациях заключается в том, что они воспитывают аллергию на ответственность за следующий шаг. "Ты или я?" – к сожалению, этот вопрос в большинстве корпоративных словарей не значится. Такое чувство, что он невежливый. Девиз "Мы в одной связке" – звучит сентиментально, однако он редко применим в ежедневной напряжённой работе. Слишком много совещаний оканчиваются со смутным чувством среди их участников, что что-то должно произойти, и надеждой на то, что разбираться с этим – это не их персональная обязанность.

На мой взгляд, настоящая невежливость заключается как раз в том, чтобы позволять людям покидать совещания с чувством неопределённости. Настоящая сплочённость коллектива в том, что ответственность за прояснение конкретных действий лежит на каждом, и в том, что каждому действию назначен конкретный исполнитель, а это, в свою очередь, освобождает всех участников от страха перед ещё не утверждёнными поступками.

И опять же, если вам случалось оказываться в подобной ситуации, вы меня понимаете. Если же не случалось, то рискните – в конце одного из совещаний или на семейном совете за обедом спросите: "Каково же следующее действие?".



Продуктивность


Продуктивность работы организации возрастает, когда начинает использоваться подход первичности принятия решений о следующих действиях. По упомянутым выше причинам, определение физического местонахождения необходимых ресурсов для достижения уже ясных результатов, позволит достичь их более быстро и при меньших усилиях.


- - -

В любой программе действий имеются риск и затраты, но они несравнимы с риском и ценой комфортного бездействия.

Джон Ф.

- - -

Наивысшим искусством является умение преодолевать препятствия, выстроенные в ходе сложного творческого мыслительного процесса, которые могут свести активность на нет. Десятилетиями всем твердили, что "продуктивность" является самым важным свойством любой организации. Всё, что может максимизировать результат, идёт в ход. Но в сфере интеллектуального труда все эти компьютеры, телекоммуникации и семинары по лидерству ничто, если сами работники не хотят улучшать свою способность сохранять рабочую активность. А для этого надо обдумывать всё, что вас окружает в этом мире перед тем, как вы будете вынуждены это сделать.

Одной из самых больших дыр, в которые утекает продуктивность в некоторых организациях, является отсутствие следующих конкретных действий для долгосрочных проектов. Долгосрочный – это вовсе не означает "Когда-нибудь/Может быть".

Подобные проекты с дистанцированными во времени целями всё же необходимо выполнять как можно скорее, их долгосрочность говорит лишь о том, что для достижения цели придётся проделать больше шагов, а не о том, что решения о следующих действиях нет необходимости принимать только потому, что до расплаты ещё так далеко. Когда каждый проект и открытый вопрос в организации отслеживаются и контролируются, начинается совсем другая игра.


- - -

Продуктивность возрастёт только тогда, когда каждый увеличит своё чувство ответственности за работу. А в интеллектуальном труде это значит прояснение действий с момента появления задач, а не в последний момент.

- - -


Доверие


Возможно, главным преимуществом данного подхода определения следующего конкретного действия является фантастический рост вашей возможности продвижения дел, сопровождающийся повышением самоуважения и конструктивным взглядом на жизнь.

Люди постоянно что-то делают, но, обычно, только тогда, когда они это делать вынуждены под напором других или самого себя. Они не испытывают при этом ни малейшего чувства победы, или контроля над ситуацией, или чувства сотрудничества. А ведь люди жаждут именно этого.

Каждодневную поведенческую политику надо менять. Заблаговременное начало выполнения без стресса и по собственному желанию, до того как вас заставят делать это, является прочным фундаментом самооценки, которая распространяется на все жизненные аспекты. Вы сам себе капитан, и чем активнее вы действуете с этой точки зрения, тем лучше пойдут ваши дела.

Задавая вопрос "Каково же следующее действие?", вы избавляетесь от менталитета жертвы. Это предполагает возможность изменений, причем вы на эти изменения можете повлиять, что само по себе является искусственным самоутверждением. Но подобные "искусственные самоутверждения" нередко работают эффективнее, чем тысячекратное повторение фразы "Я могущественный, эффективный человек, который сам строит свою жизнь!".

Вам надоели жалобы персонала? В следующий раз, как только кто-нибудь начнёт ныть, спросите его: "Что же делать дальше? Каков следующий шаг?". Люди жалуются только на то, что по их разумению могло бы быть лучше, чем есть, и данный вопрос конкретизирует тему. Если что-то можно изменить, значит, есть и конкретное действие для этого. Если же изменить ничего нельзя, то надо относиться к этому как к части сложившейся ситуации, и учитывать этот аспект в стратегии и тактике. Жалобы – это признак того, что человек не хочет рисковать продвигая ситуацию, которую ещё можно изменить, или не желает учитывать непреложные обстоятельства в своих планах. Это временная и ложная форма самоутверждения.

Мои коллеги и я редко рекламируем свою работу таким образом, как последует далее, но несмотря на это, я скажу, что люди в ходе ежедневных тренировок по применению техники следующего конкретного действия, реально увеличивают доверие самому себе. У них глаза горят, появляется лёгкость движений и позитивная искра в мышлении и манере поведения. Мы уже сильны, но принятие решений насчёт конкретных физических действий, необходимых для продвижения дел, а также эффективное управление ими, кажется, увеличивают эти силы и открывают новые позитивные черты характера.

Вера в то, что вы можете решать задачи, появляется тогда, когда вы начинаете их решать. А это и помогает вам в их решении.


- - -

Люди часто сваливают вину на обстоятельства. Я не верю в обстоятельства. Люди, которые в этом мире чего-то добиваются, ищут для себя удобных обстоятельств, а если не могут их найти – создают их.

Джордж Бернард Шоу

- - -


Обсуждаем здесь



- - -
 
Назад   Содержание   Далее
 
- - - - - - -
 

NewTask Box
Групповой электронный органайзер Outlook NewTask

- эффективное решение для управления коллективом с помощью компьютера, позволяющее создавать задачи как для себя, так и для Ваших подчиненных и активно контролировать их исполнение.


- - - - - - -

Статья

Сколько вы дадите за купюру в $20, или психология "минимизации потерь"

Прочитать...

- - - - - - -

Статья

Часто задаваемые вопросы по методике GTD
Перевод на русский язык ответов Дэвида Аллена на наиболее часто задаваемые вопросы по его методике.

Прочитать...

- - - - - - -

- - - - - - -

Статья

Что делает гениальных шахматных гроссмейстеров гениальными?
Автор: Брайен Джонсон

Прочитать...

- - - - - - -

Книга

Обложка книги

Продолжение развития методологии GTD Дэвида Аллена. "Готовность ко всему: 52 принципа продуктивности для работы и жизни" ("Ready for Anything: 52 Productivity Principles for Work and Life")

Оглавление...

- - - - - - -

Книга

Обложка книги

Книга-библия современного Менеджера "Как разобраться с делами" ("Getting Things Done") Дэвида Аллена.

Оглавление...

- - - - - - -

Статья

Сто признаков GTD-мастера.

Выясните, какого уровня мастерства по GTD вы достигли.

Прочитать...

- - - - - - -

Статья

Дэвид Аллен. Система хранения справочной информации.

А у вас она есть, или всё складывается в стопку?

Прочитать...

- - - - - - -
- - - - - - -

Система Orphus

- - - - - - -
 

     
Rambler's Top100